家电业的“进入”和“退出”

□文/付志勇

家电业的“进入”和“退出”

Entry and Exit Mechanism s o f Sm a ll Househo ld App liance Industry

□文/付志勇

步步高进入小家电市场最终以失败而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过傲人的业绩，为什么步步高的营销模式会不灵了?自1994年春兰的多元化开始，很多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢?

首先，识别行业发展机会。

步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海，其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30～40台，中国的拥有量只有国外的1/10，同时小家电使用寿命较短，随着收入增加而提前进行升级换代，市场增速会不断提升。销售增长快速的同时，小家电行业的利润也非常可观，平均利润率达到30%左右，利润率是黑电、白电行业的2-4倍。不但如此，小家电的行业进入壁垒相对较低，小家电对技术研发能力要求也比黑电与白电弱，小家电更无需核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商。

当然，如此诱人的市场机会当然是越早进入越好，美的作为白电的代表者，在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离，单独成立小家电集团，那时的小家电市场集中度较低，行业尚未形成领导者，正是因为这样的布局，美的小家电才在2010年销售突破300亿元，成为国内最大的小家电集团，步步高2009年才正式推出第一款小家电产品显得太晚。

其次，行业关键要素与核心能力的匹配度。

行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控产业链核心环节，第二层为打造行业关键成功能力。

从第一个层次来看，家电企业的产业链核心环节分为三种状况，黑电的核心环节基本被国外企业所掌控，如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控，中国企业普遍处于产业链底端，利润率非常低，而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了，小家电行业则一般没有核心环节。企业需要衡量进入不同行业后可能遇到的核心环节的技术壁垒，分析能否解决这些行业壁垒，这些能力将决定了企业在行业中竞争的地位。美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力，美的在空调行业就自主研发的双转子直流变频压缩机，格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术，正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。

第二层次主要是行业关键要素，家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节，可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致步步高的失败。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题，相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务，甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务，可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力，行业关键要素能力的欠缺导致了春兰的多元化战略的失败。

再次，服从企业愿景及中长期发展规划。

在看准了行业发展机会，并能够具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。

第四，新业务的选择。

企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务与产品进行排序，这种排序需要进行全面客观的评价，从而制定相关业务的选择和排序，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估，选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性的设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。

最后，进行准确的竞争定位。

依据行业竞争现状与企业核心能力，结合定位理论和方法，确定每类业务进入该细分市场的定位，围绕这个定位进行市场营销工作，并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。当然，也不是每个家电企业每一次进入新市场均能获得成功，家电产品品种也非常多，在更多企业实施全产品线发展的时候，家电企业的退出将在一段时间内时常发生，那么，家电企业如何决定是否退出呢?

情形一：行业吸引力发生本质性变化

行业吸引力主要包括行业平均利润下降、行业增速下降、主要替代品对现有产业具有较强替代作用、行业壁垒不断提升、竞争加剧等方面。步步高忽略了替代品对DVD行业影响的研究，当互联网兴起并快速发展时，通过电脑观看已经逐步成为主流，全国DVD市场从高峰时期2007年的1800万台下降到2010年的1000万台，DVD正在进入衰退期。长虹的主业是电视，由于核心环节电视面板控制在韩日企业手中，行业利润率极低，长虹一直迷恋与做电视，喊出了不做板就不做电视的战略口号，为此花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，而平板电视中由于液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性，在其他各大电视生产企业为了获取更大利益的驱动下，等离子逐渐被液晶所替代，时至今天长虹的等离子面板也尚未正式投产，巨大投资壁垒和退出壁垒面前长虹也是进退维谷。

情形二：行业要素变化导致与企业核心能力不匹配

一是技术标准变更对企业的影响。当时DVD的标准存在两个，一个是东芝公司HD-DVD技术标准，另一个则是索尼主导的蓝光(Blu-ray)技术标准，中国也有CH-DVD，而中国的CH-DVD则是依托东芝公司的技术标准。由于东芝公司的技术标准对经营生产改动成本较低和产品售价有竞争优势，步步高的产品标准也主要采取类似东芝公司的技术标准。标准的变化导致步步高重新调整需要面对高昂的成本与竞争劣势，所以逐步退出成为首选。

二是产业核心环节被控制。液晶电视中液晶面板占据成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%，而这些关键环节均被美国、日本公司所掌控，中国企业要突围需要相当长的时间与成本，这也是家电企业纷纷进入其他家电市场的原因。

三是盲目相信自己，忽视能力不匹配的现实。TCL在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低成本，但实际上事情并没有像预期的那样发展。

情形三：竞争格局导致竞争机会不多

行业竞争对手太强、行业集中度越来越高不利于新入企业打开市场局面，而原有产品在这样的一个市场如果迟迟不能打开竞争局面，退出也就必须考虑了。步步高在小家电市场开展业务近两年来，市场局面一直未打开，我们从其四大产品的前十名中就能发现，步步高小家电四大产品中只有豆浆机进入行业前十强，无一进入前五强。近年来，由于黑电企业竞争的惨烈，导致黑电企业不断进入白电，同时国际品牌也开始进入，可以预见小家电行业的竞争将不断激烈，步步高从小家电撤出也为明智之举。

退出的注意事项。

一是对企业业务的影响。退出主业时企业一定要非常慎重，一旦退出就意味着企业过去基础将不复存在，这是长虹一直在苦苦挣扎的原因，也是步步高敢于放弃DVD与小家电的原因。二是避免对企业品牌造成伤害。退出业务后一定要维护好消费者、经销商与供应商之间的关系，特别是维护好消费者的关系，做好相关公共关系工作，尤其是后续的售后服务工作，维持消费者对企业品牌的忠诚度。如步步高在声明退出时，也不忘告诉消费者：你们的售后服务有保障；也不忘拿出7000万元来弥补经销商的损失，维护步步高的品牌价值。三是尽最大可能挽回损失，企业退出时可以考虑被并购，使企业损失降到最低。（转载自牛津管理评论）