员工参与对工作满意度和员工绩效影响实证研究

陈小平

(首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070)

员工参与对工作满意度和员工绩效影响实证研究

陈小平

(首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京 100070)

实证研究发现，员工参与是预测工作满意度的一个非常重要的指标。提高员工参与度，将对员工工作满意度、员工绩效产生积极影响。提高员工参与度是一个长期的过程，需要来自管理层的高度关注，也需要来自员工层面的主动性。

组织文化;人力资源;员工参与;工作满意度;员工绩效

一、导言

研究显示，高绩效工作体系和组织绩效衡量指标之间有一种积极的作用关系。人力资源专家学者们已经达成共识:参与管理能够提高员工的激励、组织承诺、工作效率和工作满意度。［1］人力资源或者人才资源已经成为组织战略决策的一个关键要素。

在不断进步的中国组织中的传统人力资源服务正在面临巨大的变化。焦点已经从人力资源管理职能转移到提供执行公司战略的指导。结果是，人力资源专业人士正在逐渐面临这样一种挑战:采取一个更具战略性的视角考虑他们在组织中扮演的角色。当人力资源专业人士回应这种挑战时，如何有效测量人力资源绩效和他们对组织的贡献被视作一个关键要素。同时，越来越多的高层管理者正在意识到人力资源已经成为公司长期生存的关键。近年来，中国政府正在努力促使公司组织大力进行人力资源开发投资，因为一些制度上的缺陷限制了这些组织进行全球化发展的能力。参与式管理已经被引入到这些组织当中，每个人被给予机会来参与管理，工作以团队形式来完成。所有这些变化需要组织文化的创新，在这种组织文化中，每个人，特别是高级经理们必须采取新的原则和价值观。今天的知识经济要求组织进行人力资本投资，要求组织创建一种能够让员工取得卓越绩效的组织环境。本研究试图探索人力资源参与或者员工参与对工作满意度和员工绩效的影响。在中国这是一种比较新的研究主题。而国外在该领域的研究已经有了相当的深度。这就需要我国当前和未来的人力资源专家学者努力来弥补差距。

二、研究假设

作为一项公司战略，员工参与的重要性在20世纪20年代末和30年代初开始被强调。1933年，Hawthorne的研究导致了对人力资源生产率决定要素研究的兴趣逐渐得到提升。［2］管理中的“人事关系”方法强调在员工和主管之间交流的重要性。然而，由于缺乏强大的实证研究支持，使得对该理论的最初的热情变成了巨大的怀疑。研究者近来重新对该主题给予了很大兴趣归因于越来越多的证据证明员工参与促进了员工努力工作，进而改进了效率和生产率，也降低了监督管理员工的成本，导致了更高的员工组织承诺。［3］58－77

员工参与采取多种管理实践形式，例如参与式的管理、员工参与项目、授权或者工作场所的民主化，等等。这类实践的每一种都在一定程度上试图促进员工进行信息共享或者参与决策制定。参与可以分为直接式的参与和间接式的参与，间接式参与指通过诸如工作委员会或者行业协会等员工代表机构而发生作用。直接参与方式包括咨询式的参与和作为代表参与。咨询式的参与指的是管理层激励员工共享关于工作相关的观点，同时也拥有做最后决策的权力，例如员工与上级管理层的日常正式面谈、会议、态度调查和员工建议计划等。作为代表的参与给予员工更多的责任和自主权来组织和完成他们的工作。

根据参与效果的认知模型，员工参与促进了组织信息的流动。看似执行不太重要工作的员工常常可以获得有价值的信息。鼓励员工更自由分享信息的管理实践导致了更高的绩效。［4］参与效果的情感模型起源于“人事关系”管理学派。他们提出，员工参与实现了高层次的心理需求，这导致更高的满意度。高层次满意度强化了激励作用，从而对生产率有积极的促进。［5］727－753所以，认知模型提出员工参与主要是通过直接提高组织信息共享而影响了生产率，而情感模型提出员工参与对员工满意度有直接的影响，这进而提高了生产效率。

本文依据上述结论，在员工参与对工作满意度和员工绩效影响的关系领域进行了实证研究。我们可以用下图来表示该研究假设模型:

图1 研究假设模型

具体研究假设包括:

假设1:员工参与对工作满意度有直接的正向显著促进作用。

假设2:员工参与对员工绩效有直接的正向显著促进作用。

假设3:工作满意度在员工参与对员工绩效影响机制中起到中介作用。

三、研究方法

本研究是针对员工参与、工作满意度和员工绩效之间关系进行的一项研究。收集的数据包括单位名称、单位年限、员工人数、员工参与、工作满意度和员工绩效等，本问卷建立了员工参与、工作满意度和员工绩效之间的关系，依据大量的文献设计了“员工参与对工作满意度和员工绩效影响研究”调研项目，以测量员工参与、工作满意度与员工绩效三个变量。

员工参与问卷主要依据Ciavarella对高参与工作体系中的结构进行设计，［6］主要包括权力、信息、报酬和知识四个要素。工作满意度问卷主要参考Weiss和Lofquist等人的短式明尼苏达满意度问卷(MSQ)设计而成，共有25道项目，包括工作本身、薪酬福利、领导/上级管理、同事满意度、升迁满意度五个构面。员工绩效问卷主要依据WallyBorman等人的研究结论，将员工绩效分为任务绩效和关系绩效两个维度。整个问卷采用了通行的7级量表形式，从1至7代表程度从最低到最高。这种方法相对而言更易引发回答者的反应。这种自我报告式的衡量尽管有一定的风险，但知觉衡量与客观衡量间存在确定的相关性。三个变量均分别采用多个问题测量，这些问题的均值代表该变量的测量值。

为了保证研究工作的真实性，我们从一线管理者和他们的直接老板处分别收集信息，要求根据他们在本单位工作时间回答问题。问卷被分为两个部分，一线管理者回答关于单位名称、单位年限、员工人数、员工参与、工作满意度等方面的问题，他们的直接老板则回答员工绩效方面的问题。

我们依据北京统计年鉴相关资料，选取了来自北京市多个行业的具有代表性的100家单位。研究参与者包括一线管理者和他们的直接老板。每个单位发放四套问卷，以使研究的模糊性和偏见误差最小化。共收回有效问卷400份，有效回收率达到100%。

四、研究结果

我们通过问卷形式采集了数据，将问卷回答结果整理成数据库，运用探索性因子分析、描述统计分析、相关分析和结构方程模型分析等方法，对员工参与、工作满意度和员工绩效之间关系进行了探索分析。

(一)员工参与、工作满意度和员工绩效的结构体系探索分析结果

本研究采取探索性因子分析法，对员工参与、工作满意度和员工绩效的结构体系进行研究分析，具体结果如下表所示:

表1 员工参与、工作满意度和员工绩效的结构体系

从上表可以看出:

第一，员工参与体系是由权力授权、信息共享、报酬回报和知识开发等4个因子构成的结构体系，信度检验中各因子的α值都在0.8以上，效度检验中，累计方差解释变异量达到68.46%。因此，信度效度分析结果均达到统计分析要求。

第二，工作满意度是由工作本身满意度、薪酬满意度、上级/主管满意度、同事满意度和升迁状况满意度等5个因子构成的结构体系，信度检验中各因子的α值都在0.8以上，效度检验中，累计方差解释变异量达到69.48%。因此，信度效度分析结果均达到统计分析要求。

第三，员工绩效是由任务绩效和关系绩效2个因子构成的结构体系，信度检验中各因子的α值都在0.8以上，效度检验中，累计方差解释变异量达到65.49%。因此，信度效度分析结果均达到统计分析要求。

(二)描述统计分析和相关分析结果

表2显示了所有变量的均值和标准差的描述统计分析结果和相关分析结果。我们能看出在因变量(工作满意度和员工绩效)和自变量(员工参与)之间有很强的相关性。

表2 变量的均值和相关分析结果

员工参与和员工绩效之间的相关性显示，在管理层和员工相互沟通之后的员工参与非常有利。

工作满意度是和员工参与、员工绩效之间是积极相关的，相关系数分别为0.197和0.33，说明工作满意度与员工参与、员工绩效之间也是相互影响的。

(三)结构方程模型分析结果

综合已有的理论，假设几种可能作用模型，采用最大似然估计法(ML)对其进行估计和检验。经检验评价确定出最佳模型，如图2所示。

图2 结构方程模型分析结果

模型拟合指数都达到了相应的标准，说明该模型与原始数据的拟合程度高。拟合指数见表3。

表3 员工参与、工作满意度和员工绩效模型主要拟合指数

(四)员工参与、工作满意度和员工绩效现状评估

在分析员工参与、工作满意度和员工绩效之间关系之后，我们对三者的现状进行了统计分析，结果如表4所示。

表4 员工参与、工作满意度和员工绩效现状评估结果

从表4可以看出:

(1)整体的员工参与评价得分不高，属于中等偏下水平，其中信息共享的评价得分最低，只有2.98分，其次是权力授权和知识开发评价得分也不高，分别只有2.99分和3.24分。(2)整体的工作满意度得分为4.09分，稍微偏中等水平，其中对上级/主管的满意度得分稍微偏低，只有3.83分，其次是薪酬满意度得分也不高，只有3.90分。(3)整体的员工绩效得分为4.40分，不算高，属于中间稍微偏上水平。

五、研究结果讨论与启示建议

本研究通过分析员工参与、工作满意度、员工绩效之间的关系，证明了员工参与在人力资源管理中的重要性。在奉行员工参与文化的组织中，工作满意度和员工绩效要比较那些欠缺员工参与文化的组织高。这种观点在本研究中得到了有效验证。

(一)研究结果讨论

研究证明，一个良好的员工参与工作系统，是一个由促使员工保持最佳的生产率的诸多方面要素构成的系统，包括权力授权、信息共享、报酬回报和知识开发等4个因子。本研究增加了在中国背景下员工参与、工作满意度和员工绩效之间的关系，指出了员工参与对工作满意度和员工绩效都有积极效果。

研究中我们也发现了一些问题:首先，信息应提供给组织员工，但有些员工只需要基本的信息、公开的沟通渠道和公平报酬。给员工丰富的资讯可能使他们感觉组织不是在寻求参与，这可能是导致有些组织不愿意使用员工参与体系的重要原因之一。其次调查显示，员工奖励的得分比较低(见表4)。这可能反映了被调查的组织使用了与员工奖励的不同系统，或者在中国组织环境下这些特殊奖励系统不能被很好地理解。第三，企业需要有支持系统以确保员工参与体系有效发挥作用。包括招聘和选拔程序等，以引进愿意全力协助组织的员工。［8］可能也需要对一些潜在的雇员进行培训，提高他们参与的积极性。第四，未来的研究应该关注不同的调节变量和中介变量的影响作用。我们建议研究员工参与和其他结果变量之间的关系，如创新力、倦怠、离职倾向、心理契约违背等。我们也建议开展纵向研究，测试本研究发现在不同背景下的效果。

(二)管理启示和建议

建议管理者可以通过薪酬激励、政策创新和工作条件改善等方面提高员工的工作满意度。组织因素的变化能够通过工作满意度提升来获取。目前，大多数的中国组织没有看到员工参与是取得更好员工的绩效的一个驱动力。我们的研究显示，最大的贡献变量指向工作满意度。

人力资源管理经理和实践人员能够从本研究中得到一些启示，即为了提高员工的工作满意度和员工绩效，可以提高员工的参与度。为了帮助人力资源管理经理提高员工的参与度，我们提出下列建议:

1.塑造高参与型组织文化。为了一起努力实现组织的整体共同目标，管理者必须在他们之间和他们的员工之间建立一种高参与型的组织文化。管理者的决策能力在很大程度上取决于他们对员工的认识了解。传统上，员工们将其工作视作经济保障和社会地位的来源，但今天的员工也有其他的价值追求，包括希望为对员工、顾客和供应商负责任的公司工作，希望通过工作而获得满足感和实现自我价值等。管理者必须根据这些变化来发展企业文化。可以制定一个发展计划，使员工有机会接触到人力资源开发和跨文化培训的概念。给员工授权权力下放是必要的，这样员工可以在控制中实现结果目标。管理人员可以通过一个务实的、良好的组织政策以及长期的员工发展计划组合来实现建立高参与型组织文化的目标。

2.管理层支持员工参与实践。高员工参与型体系要想在组织运作正常，管理层的大力支持必不可少。［8］

3.培训员工参与所需知识和技能。培训也有助于减少管理层实施员工参与计划的潜在的障碍。［9］

4.需要研究如何实施员工参与实践项目。管理者需要研究如何实施员工参与项目，也需要关注实施员工参与新的系统相关的潜在成本，并理解它是组织进行的人力资本投资，将会给组织带来长期性的回报。不幸的是，许多组织对其经营者进行考核时通常仅与短期绩效表现指标挂钩，而不是与成功培养开发人才相联系。

5.给予员工信息和及时反馈。给予员工信息和及时反馈能够改善组织的整体生产力，可以成为管理开发重点领域之一(见表1)。如果科学地建立一个信息系统并加以充分利用，则可以以小的投入获得生产率方面的巨大的潜在的收益。

6.给予员工参与足够的安全感。并非所有的员工都希望在组织中充分参与。那些希望在组织中充分参与的人员，需要有组织支持下的足够的安全感。

员工绩效的提升，有赖于构建员工参与文化，提高员工的工作满意度。笔者希望员工参与研究能够对推进我国人力资源管理理论研究和实践创新、提升员工绩效和组织绩效有所裨益。

［1］Cotton，J.L.Employee involvement.Newbury Park，CA:Sage.

［2］Mayo，E.The human problems of an industrial civilization［M］.New York:Macmillan，1933.

［3］Doucouliagos，C.(1995).Worker participation and productivity in labor managed and participatory capitalist firms:Ameta analysis.Industrial and Labor Relations Review，49(1):58－77.

［4］Lawler，E.E.，Mohrman，S.A.，＆ Ledford，G.E.(1995).Creating high performance organizations.San Francisco:Jossey Bass.

［5］Miller，K.I.，＆ Monge，P.R.(1986).Participation，satisfaction and productivity:A meta analytic review.Academy of Management Journal，29(4):727 －753.

［6］Ciavarella，M.A.(2003).The adoption of high－involvement practices and processes in emergent and developing firms:A descriptive and prescriptive approach.Human Resource Management，42(4).

［7］Ramsey，H.，Scholarios，D.，＆ Harley，B.(2000).Employees and high－performance work systems:Testing inside the black box.British Journal of Industrial Relations，38(4).

［8］Tesluk，P.E.，Vance，R.J.，＆ Mathieu，J.E.(1999).Examining employee involvement in the context of participative work environments.Group ＆ Organization Management，24(3).

［9］Wilson，J.P.，＆ Western，S.(2001).Performance appraisal:An obstacle to training and development?Career Development International，6(2).

F272.93

A

1002－7408(2012)02－0093－04

陈小平(1977－)，男，湖南衡阳人，首都经济贸易大学劳动经济学院副教授，北京大学和美国伊利诺伊大学香槟分校联合培养管理学博士，研究方向:人才与人力资源开发。

［责任编辑:孙 巍］