客户创新需求、金融企业知识转化与整合与金融创新

李斌红

（广东东莞理工学校，广东 东莞 523000）

客户创新需求、金融企业知识转化与整合与金融创新

李斌红

（广东东莞理工学校，广东 东莞 523000）

随着金融行业的结构变化，客户创新需求导向的金融创新日益成为金融企业的核心竞争力。本文通过对广州地区金融企业产品和服务创新的现实调查与分析，研究了客户创新需求与企业发现、识别、获取、利用以及满足这些需求的关系，以及对金融企业产品与服务创新的作用。最后，从战略规划、组织架构、权力配置、岗位和部门规范以及企业文化等方面，为金融企业产品和服务创新提供了有意义的管理建议。

客户创新需求；金融知识转化整合；金融创新

一、引言

金融创新是金融发展的根本推动力，同时对经济的发展也做出了重要的贡献。以银行业为例，在WTO 5年过渡期以后，随着我国银行业股份制改革的加速、中小银行的崛起和外资银行的进入，我国商业银行纷纷加大了金融创新的力度，贸易融资创新、供应链融资创新、理财产品创新、网上银行创新、票据业务创新等不断涌现，金融创新在商业银行的各个经营领域逐渐展开。银行金融创新能力的强弱，直接决定了银行根本竞争力的大小（冯毅，2011）。

从行业特性来看，金融行业是知识密集型行业，在金融业务向客户提供的过程中，蕴含着知识转移这一潜在过程（Dawson，2000）。从知识的视角来看，金融创新的内核是知识的流动和知识的再创造。金融企业的业务协同创新过程，可以理解为知识在金融集团与客户之间的流动和整合过程（韩刚，2011）。

金融业务创新的成果可以看作是由产品、创新服务和知识转移构成的（陶颜等，2007）。金融业务创新的逻辑起点是客户的创新需求。本文从客户的创新需求出发，以金融企业发现、识别、获取、利用以及满足客户创新需求的过程为核心机制，探讨金融企业金融创新的路径，从而深入研究客户知识向金融企业流动的逻辑链条。

二、研究假设的提出

本文主要探讨的问题是：金融企业如何准确而有效的发现、识别、获取、利用以及满足客户创新需求，进而进行有针对性的金融创新。本文将金融企业发现、识别、获取、转化、利用以及满足客户创新需求的过程看做是金融企业学习的过程。

1958年，March&Simon首先提出了组织学习的相关概念，认为组织在有限理性的限制下，感知到环境的不确定性和风险，而使得决策规则发生变动，而这种选择行为的概念又直接反映在信息处理方式上的改变，整个循环过程即为组织学习。金融企业学习的过程基本上可以划分为四个步骤：一是鉴别与学习和金融创新似乎有关的信息；二是金融创新知识交流和扩散，从个人层面到集体层面，或在集体层面本身；三是在集体层面或个人层面，或两者兼而有之，将金融创新知识组合进现存的金融创新知识系统，或组合进金融企业的规程性规则，这样就可以整合或修改采纳系统；四是新金融创新知识转化为实际的金融创新产品，并将金融创新知识应用于组织常规，这样就可以影响组织行为。

Garud和Nayyar（1994）提出了知识转化的概念。他们认为，相对于组织外知识而言，知识转化是持续地重新定义以技术机会为基础的企业产品组合，这些技术机会源于组织内部。知识转化的目的在于，组织除了积极吸收外界信息外，还要有效地将技术知识转化应用于新产品的创造上，这种转化主要取决于组织是否有效搜集信息与是否有效地在组织内各部门间扩散信息。Polanyi（1958）进而把知识按“隐性”和“显性”两个维度进行划分，他认为“显性”或编码知识是指“用书面文字、图标和数学公式表示的知识”，是能够通过正式的、系统化的语言进行传播的知识。金融企业的规章制度、创新指导以及营销手册等都是金融企业的线性知识。而隐性知识则指“尚未被言语或者其他形式表述的知识，具有个人特性，难以正式化和沟通。显性知识有明确的表述，因而有确定的边界和范围。隐性知则缺乏明确的表述，大都没有明确的边界和范围。金融企业的金融产品营销人员拥有了大量的个人层次的隐性金融知识。

基于知识转化的思想，Nonaka（1994）提了的显性知识和隐性知识、个人知识和组织知识相互转化的知识创造的螺旋模型（SECI）。社会化（Socialization）是通过分享经验把隐性知识汇聚在一起的过程。获得隐性知识的关键是通过共同活动来体验相同的经验。这种金融知识的社会化过程发生在客户与金融企业营销人员之间，金融企业内部创新团队与营销人员之间以及金融企业内部不同部门的个人之间等多个交互关系中。外部化（Externalization）是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程。组合化（Combination）是将显性知识的孤立成分组合成显性知识系统，这个系统比其组合成分更复杂，更具体系性。金融企业可以通过组合化将已经外部化的营销人员、研发人员以及客户的零散的金融知识通过外部化进行系统组合。内部化是个人吸收显性知识使其个人化为隐性知识的过程。内部化（Internalization）的知识可用来拓宽、延伸和重构组织成员的隐性知识。个人不断积累的这种隐性知识通过社会化与他人分享，便会引发知识创新的新一轮螺旋上升。

根据知识基础观（KBV），企业的基本角色就是对专门的知识进行整合（Demsetz，1991）。如Grant（1996）所说，公司可以创造许多个人整合他们知识的环境。金融企业产品创新经理的主要职责是建立金融知识整合所需的协调机制——共享、利用和积累。Zahra（2000）则进一步将正式的知识整合分整理、吸收和运用三个环节，整理是金融创新人员系统地确定学过了哪些知识并评价这些知识的重要性；吸收是指金融创新人员理解所学的知识，并将知识转化为自己的知识；运用是指金融创新人员设计出方法来有效地利用这些知识，创造出新的金融产品。

创新作为一种实践性活动,针对的是具体事物和问题,并且有特定目的和方向，尤其它是知识应用的具体过程。这些特征无论是对新知识和现有知识的整合，还是隐性知识与显性知识的整合，或个人学习与组织学习的整合，都有直接的重要性。根据资源学派的观点，创新是企业形成差异性资源和超额利润的重要基础。在这个过程中，金融创新存量知识是为了实现已有知识应用价值的最大化，金融创新则是为了扩大金融知识增量。从这个意义上讲，金融知识管理（包括金融知识获取、转化与整合、常规化等）的目的是支持和促进金融创新。

在上述理论的基础上，我们提出本文的假设：

H1：金融企业对客户创新需求发现与识别的越清晰，企业的金融创新知识转化越多

H2：金融企业对客户创新需求发现与识别的越清晰，企业的金融创新知识整合越多

H3：金融企业的创新知识转化越多，企业的金融创新越多

H4：金融企业的创新知识整合越多，企业的金融创新越多

三、调查结果与分析

本文选择广州为代表性地区进行调查研究。广州地区聚集着大量规模以上的证券、银行、保险、基金、信托等门类齐全的金融机构，因此以此地区为例进行金融创新的调查与研究具有一定的典型性。本文利用成熟的调查问卷，主要包括基本的人口统计特征问卷、客户创新需求感知问卷、金融知识转化问卷、金融知识整合问卷以及上企业金融创新调查问卷，针对银行、保险、证券这三大金融行业的客户经理与产品创新经理进行问卷调查，根据统计信息进行相应的分析研究。总共发放问卷400份，收回174份（回收率为68.5%），除去53份无效问卷，共计有效问卷121份（有效回收率为30.25%）。

然后，利用统计软件SPSS 13.0对数据进行处理，分别检验了所用调查问卷量表的信度和效度等指标，均达到或超过了统计检验标准。最后，利用回归分析对本文的假设进行检验，结果如表1。

表1 ：客户创新需求与金融创新关系回归结果

从表1可以看出，控制变量中金融企业的规模和研发强度对企业的知识转化与整合以及金融产品创新都具有显著作用。企业的规模越大，企业的金融知识转化与整合知识越多，金融产品创新的也越多。企业的研发强度越强，企业的金融知识转化与整合的知识越多，企业的金融产品创新也越多。

本文的假设1得到了支持，即金融企业对客户创新需求发现与识别的越清晰，企业的金融知识转化的越多（回归系数为.34）。假设2也得到了支持，即金融企业对客户创新需求发现与识别的越清晰，企业的金融知识整合的越多 （回归系数为.23）。也就是说，在其他条件不变的情况下，金融企业对客户创新需求发现与识别的清晰度每提升1%，金融企业知识转化度提升0.34%，而知识整合度提升0.23%。

假设3和4说明的是企业的金融知识转化和整合的程度越高，企业的金融创新越多，这两个假设也得到了支持。金融创新对金融知识转化的回归系数为.29，而对金融知识整合的回归系数为.43，即在其他条件不变的情况下，企业金融知识转化和整合的程度每提高1%，企业的金融创新便分别可以提高0.29%和0.43%。可以看出，金融知识整合对金融创新的作用效果要显著强于金融知识转化的作用。但因为两者又是密不可分的两个过程，本文不对这个结论做进一步的延伸。

四、结论和建议

通过对广州地区金融企业产品和服务创新的现实调查与分析，本文得出了以下主要结论：客户创新需求是金融企业创新的起点，能够显著促进企业的金融知识转化与整合，而金融知识的转化与整合又进一步促进了金融企业的产品与服务创新。

从管理实践上，本文带给致力于在金融创新中获取竞争优势的企业的启示是：首先，从战略规划方面，致力于在创新中获取竞争优势的金融企业，应该制定中长期组织学习规划，平衡在组织学习、金融创新与现有业务开展上的投入，在平台构筑、平台利用和平台升级等平台策略的引导下，渐进地提升企业金融知识库和创新潜力；其次，从组织架构方面，增设或完善金融创新知识管理（或信息管理）部门，结合企业资源计划（ERP）的实施，形成金融创新知识资源广泛共享、有机整合、合理利用和适时再造的良性运作格局；第三，从权力配置方面，应该逐步实现从以行政等级为核心的权力配置方式向金融创新知识为中心的权力配置方式转变，提高金融创新知识管理者以及金融创新知识工作者在企业中的话语权；第四，金融企业应该完善岗位工作及部门工作流程，完善各种金融营销、研发等活动的规则规范，尤其是对研发项目团队来讲，应该完善的研发项目日志，目的是实现个人金融创新知识向组织金融创新知识的转变；第五，从企业文化方面，应该培育和建立开放的、包容的企业文化，形成良好的人际沟通氛围，促进员工之间的交流与知识共享；最后，打破常规的思考模式，变被动地等待客户发问、征询、投诉、建议，为主动地发现和识别客户创新需求，积极吸纳和利用客户贡献出的创新元素，提高对金融创新机会的识别能力和精准的把握能力，从而实现更好更多的金融产品和服务创新。

[1]冯毅.我国商业银行金融创新动因分析[J].经济体制改革，2011，（2）：134-137.

[2]韩刚.基于知识整合的金融集团业务协同创新逻辑与机制[J].金融理论与实践，2011，（3）：16-18.

[3]Dawson R.Developing Knowledge-based Client Relationships：the Future ofProfessionalServices [M].Burlington： Butterworth Heinemann，2000.25.

[4]陶颜，魏江，王甜.金融服务创新过程中的知识转移分析[J].大连理工大学学报（社会科学版），2007，（3）：11-16.