从跨文化价值维度体系认识跨文化人力资源管理

林晖 广东外语外贸大学(北校区) 510420

从跨文化价值维度体系认识跨文化人力资源管理

林晖 广东外语外贸大学(北校区) 510420

在全球经济一体化背景下迅猛发展的跨国企业，母公司原有的人力资源管理体系受跨文化差异与冲突的影响，将妨碍企业战略目标的最终实现；因此跨文化人力资源管理成为跨国企业在竞争中保持优势的最重要因素，成为企业在执行战略时扩张首要研究的问题。

本文从跨文化价值体系视角对跨文化人力资源管理提出一些框架性的认识与看法。

1.7个跨文化价值维度介绍与人力资源管理因素

英国的查尔斯·汉普登·特纳和荷兰的弗恩斯!特朗皮纳斯的跨文化研究小组在其建立的跨文化价值体系中提出了7个跨文化价值维度[1]。现代人力资源管理包括人力目标管理、招聘/培训、薪酬/绩效、企业文化等人力资源管理的核心因素（体系）。运用上述7个带有普遍性的跨文化价值维度理论与现代企业人力管理体系具体相结合，形成下表所显示的内在联系：

2.从跨文化价值维度体系认识跨文化人力资源管理

从上表可以认识到：

2.1 母公司与子公司地域性的文化差异，严重影响人力资源管理各体系的形成与执行；人力资源体系若不能有效整合，将对公司战略目标的实现造成损害。

中国TCL公司跨国并购的失败恰好证明了这一点[2]。

2004 年TCL并购美国汤姆逊公司组成全球最大彩电公司，该新组成公司运作三年半，2007年中开始重组及资产提现。分析家认为，TCL的跨国并购其战略决策是正确的，东西方文化和价值体系的冲突、缺乏良好的执行团队，成为其失败的重要原因。

TCL在人力资源管理方面的表现：

A. 核心价值观虚化，“没有坚决把企业的核心价值观付诸行动”，“我们总是习惯不按规矩办事”（李东生《鹰的重生》）[3]；

B. 薪酬体系不合理，中国派外的管理层比欧美一般的员工还低；

C. 绩效目标与实际脱节，单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程；由不了解海外市场的TCL高管团队管理绩效目标；

D. 缺乏整合企业文化意识，最单的例子，欧美员工大多不会无薪超时加班。

2.2 为实现母公司长远的战略目标，有必要通过积极有效的文化协调，建立一种新的跨文化人力资源管理体系。在这种新型人力管理体系中，母公司可明确其核心价值，在此前提下，各子公司立足于所在国的价值文化，将其与母公司文化“融合”，建立“整合”的跨文化人力资源管理。

例如：摩托罗拉公司崇尚坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受贿，此人力核心价值观在日本执行时，遇见了问题。传统上大多数日本企业热衷赠送礼品给业务相关联的公司、个人。显然这种行为与企业的核心价值观相悖。于是基于所在国的商业文化习俗，日本子公司做出调整：公司将代表客户选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是客户本身），并确定详尽的执行细则[4]。

2.3 招聘价值观相近的雇员，同时进行跨文化培训，是跨文化人力管理体系得以执行的有力保障。

3.结语

本文尝试从跨文化价值维度体系认识跨文化企业人力资源管理，为一种框架性的认识与基础性的探讨。学者们对跨文化的差异作了很细致的研究；对跨国公司的研究亦有悠久的历史及经典理论结晶；不过，大多集中在经营战略方面。所以，对于跨文化人力资源管理这一细分的领域的研究，仍有很大的研究探讨空间；而在“世界是平的”的地球村中，这个领域的研究又有其迫切的现实需要。

[1] Trompenaars, Fons, & Hampden-Turner, Charles. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Global in Global Business (2nd e d), New York: McGraw-Hill

[2] 王育琨.TCL的国际化与李东生的反思(上).经理人, 2006年第9期；

[3] 李东生.鹰的重生（http://www.boke28. com/Article/ExpertArticleDetail_3164_10087_yes. html ; http://wenku.baidu.com/ view/408cecd6195f312b3169a595.html ,2006-8-23；

[4] 冯宗智，汪兴洋，2008，文化冲突让世界无法平坦.新智囊,2008年第6期。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.08.122