多视角下的企业价值创造

宋海燕

（四川大学工商管理学院，成都 610064）

1 企业价值创造模型

企业是以盈利为目的，通过整合各种生产要素（土地、资本、劳力、企业家、技术、管理、信息、创意等）为市场提供产品或服务以满足客户的需求并实现其自身价值。经过各种生产要素的投入，通过商业模式的价值创造过程，进入销售领域实现企业价值，如图1所示。

图1 企业价值创制模型

第一，企业进行生产的第一步是生产要素投入，由于企业所面临的社会经济条件、经济发展趋势、产业结构、物流体系、资源情况、科技发展水平等不同，所以在不同的环境下企业投入要素的侧重点不同。土地、资本、劳力、企业家要素适合大规模生产条件，技术、管理、信息、创意更适合网络经济发展形势、客户需求多样化的外部环境。企业的价值不仅取决于生产要素的种类和数量，而且取决于生产要素的结合方式。

第二，企业通过其商业模式创造价值，商业模式由业务模式和盈利模式构成。盈利模式是企业的根本所在，因为它是企业获得利润的表现形式、是根本。商业模式是公司在其边界之内和之外设计的一项生产和传递价值的系统工程，并将产品或服务传递给目标客户。企业盈利模式基本的5个要素包括成本、税收、收入、现金和时间。

第三，企业通过满足目标客户的需求实现价值。实现企业价值由营销和销售的过程完成，这一过程受市场因素和生态因素的影响。市场因素是指企业销售过程当中所面临的市场环境，包括企业当时处于的经济周期、竞争对手的状况、市场的供需情况如何、客户的需求特征等；生态因素要求企业考虑自身节能的同时要考虑整个社会的生态情况。

2 基于生产要素的企业价值创造

所谓价值创造，是在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现的增值活动。其本质是对资源的占有、使用和得到回报。环境不同创造价值的主导因素不同，但是只要对社会发展有利，对生产效率的提高起到积极的作用，任何要素都可以成为创造价值的主体。

本文中所提的超级市场是指连锁超级市场，满足顾客日常生活需求的零售业态，它是实行自助式服务和集中式一次付款的一站式购物的销售方式，以满足消费者对基本生活用品需求为目的。超级市场的投入要素土地、资本和劳动力是三个基本的要素，而其他要素也不可缺少，表1是对连锁超级市场要素的投入分析。

投入要素同样可以创造价值，大型连锁超市的卖场一般通过租赁和自购两种方式获得，自有物业和商业地产的投入使得大型连锁超市在过去几年中收益颇丰，一个重要原因是得到了土地升值的价值。

表1 连锁超级市场投入要素分析

3 基于商业模式的企业价值创造

创造价值的主要过程是商业模式，商业模式主要由业务模式和盈利模式构成，研究如何将投入要素转化为对客户有价值的产品或者服务，在这一过程当中经常用到的研究方法有价值链和价值网。

（1）商业模式

盈利模式是企业的根本，因为它直接为企业提供现金流和利润，是企业价值的直接创造者。盈利模式两个最基本的要素成本和收入是大型连锁超市获得盈利的两个重要因素，对于大型连锁超市来说，其成本的重要组成部分是租金成本、人力成本、设备折旧、能耗和物流等。大型连锁超市的面积一般都在一千平米以上，其租金支出巨大；在我国物流成本较高，我国超市的物流成本和分销成本占大型连锁超市的总成本是美国的四倍。大型连锁超市新的盈利模式正在形成，通过自有物业、减少中间商以及物流技术的不断发展以及物流的外部环境的优化，新的盈利模式逐渐出现。再者，大型连锁超市通过占用供应商资金使得其现金流比较充裕，进而可以获得更多的发展壮大的机会。

关键资源是企业拥有的能保持企业的持续发展并且可以增强企业的竞争优势的资源，关键资源既包括有形的资源又包括无形的资源，不同的企业所拥有的关键资源不同，一般的关键资源包括人才、技术、渠道、信息、品牌等。对于大型连锁超市来说所要求的关键资源有：人才、品牌、技术（营销技术、选址技术、商品管理技术等）、采购能力、物流能力等。采购能力对于大型连锁超市非常重要，现在有些开始实行直接采购的形式，例如“农超对接”就是农民直接向超市提供农产品的新型流通方式，直接采购降低了很多中间环节，降低了商品的损耗并且提供了大型超市的经营毛利，尤其是一些生鲜产品，不仅惠及了百姓的日常生活而且解决了农民销售难的问题，即提高了农民的收入又满足了消费者的需求。

企业价值创造的关键过程是商业模式，商业模式才是区别企业创造价值能力的根本，一个优秀的商业模式应该能处理好企业与合作伙伴的关系以及如何组织企业内部的人力资源系统。大型连锁超市最重要的合作伙伴莫过于供应商，从企业的角度既要和供应商合作共赢又要不被供应商所牵制，公司应该与几个供应商保持长期的、良好的、不间断的合作关系。连锁超市所采用的直采形式减少了中间环节，避免了和中间商的合作摩擦，提高了进货质量并且降低了采购成本。商业模式的另一个重要方面是协调好组织内部的关系，增进内部的工作及生产效率。

（2）价值链

价值链经常被用于分析行业的竞争优势，企业一旦掌握了价值链的关键环节，也就抓住了利润的大部分，这些环节可以是研发环节，可以是销售环节，也可以是品牌创建、信息技术等等，行业不同创造价值的重点不同。

对于大型连锁超市来说，不同时期其价值链的驱动力不同，1930年在美国的纽约诞生了世界上第一家大型超级市场，与西方相比我国的大型超级市场显得年轻的多，一直到改革开放之后，随着中国加入WTO，外国的连锁超市大量涌入，促使我国的大型连锁超市得到快速发展，其驱动力表现在：

第一，需求驱动。在产业价值链定义中，消费者需求是其核心内容，某种产业价值链之所以能够形成或发生变化，完全是为了提供能满足消费者某种需求的效用系统，离开了消费者需求，产业价值链便失去了存在的基础。受消费者需求的影响，大型连锁超市价值链开始发生变化，从原来的追求销售额变为对采购方式及渠道的重视，价值链出现了新的增值部分。

第二，科学技术发展的驱动。由于计算机技术的发展，大型连锁超市实现了人们自由购物的方式，不再是面对面的销售，顾客可以自由挑选自己喜欢的商品。物流技术实现了系统工程、价值工程、配送技术等各方面的协调，提高采购及销售的效率，同时也推动了更多业务的诞生。

第三，竞争越来越激烈。经过十几年的发展在我国的大型连锁超市的竞争已经非常激烈，除了家乐福之外，零售业的巨头沃尔玛以及易初莲花等都入驻中国市场，再加上国内的一些大型连锁超市，物美、联华超市（含华联）等上百家企业，竞争的激烈程度可想而知。

（3）价值网

价值网是一种新的业务模式，它是以客户需求为导向，各个相关企业共同参与业务来为客户提供产品或服务。大型连锁超市及其相关合作伙伴共同组成了满足消费者需求的价值网络：

第一，优异的客户价值。价值网是以客户为中心的价值创造体系，它要求企业实现与客户共赢的经营效果，要求网内成员企业之间高度协调，各成员企业业务能力相互匹配，才能实现价值网的高效运作。

第二，网内企业之间的相互关系。价值网是由众多企业组成的一个体系，其创造价值是通过成员企业之间的紧密动态的合作形成的，较价值链加强了企业之间的合作程度。价值网内企业面临多方面竞争，既要应对同行业的竞争又要适应网内企业的持续优化的动态均衡。供应商、渠道商、配送系统、合作伙伴、客户等共同构成了大型连锁超市的价值网。很多合作企业或者伴随着大型连锁超市规模的扩大而迅速成长或者因为不能与之协调合作而被淘汰；从以出租或联营为主的经营方式到以自营为主的经营方式，大型连锁超市越来越形成了以自己为核心、众多合作伙伴为之提供产品或服务的网络主体。

第三，企业的核心竞争力。企业获得利润的根本还是自身的核心竞争力，企业在价值网中的重要程度取决于其核心竞争力，在高效运作的价值网中，要求参与的企业要有独特的核心竞争力，才能保证价值网创造出更优的价值。价值创造关系网所追求的核心能力将由顾客所需的价值决定10，对于提供日常生活用品大型连锁超市，如果其顾客定位为中低收入者，对顾客而言价格和质量及物流是最重要的，那么大型连锁超市就要有低的进货渠道和高的品质保证以及快速的产品配送速度。企业的核心竞争力加强了其在价值网中的地位，影响了企业之间的合作关系，加强了自身在价值网中的稳固性，增强了企业的议价能力。

价值网中的三个核心模块相互作用、相互影响，优异的客户价值加强了企业之间的相互关系，企业之间的相互关系维持了企业的核心竞争力，核心竞争力又创造了优异的客户价值；优异的客户价值决定了企业的核心竞争力，企业的核心竞争力又限制了网内企业之间的相互关系，企业之间的相互关系促进了优异客户价值的形成。

4 连锁超市企业价值创造的思考

根据以上的分析可以看出，基于企业价值创造模型的大型连锁超市的价值创造主要有生产要素和商业模式两种。生产要素的价值创造在过去几年最为明显的是土地的升值，企业自购入经营场所的大型连锁超市获得了丰厚的土地升值的回报；商业模式的价值创造随着经济环境、技术发展和消费者逐渐成熟的发展形成了许多新的盈利模式。大型连锁超市有的追求低价形象、有的强化生鲜经营、有的开辟高端路线，定位不同其盈利模式不同，也就是说，不管企业定位是什么，其盈利模式一定要与目标客户相一致，找到目标客户的真正诉求，再建立起价值网络进而实现客户的价值和企业的价值。

我国本土的大型连锁超市既面临沃尔玛等这些洋品牌的挑战又要应对国内百货店、批发市场、商业街和便利店的竞争，可见要想获得利润一定要有创新和差异化，有能深深吸引客户的特别之处。大型连锁超市既要加强内部的品牌、品类、物流和信息等的管理，又要强化自己在价值网中的地位，与客户和利益相关者建立一个融洽且高效的价值创造网络，实现多方面的价值创造。

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