集团型企业的财务战略管理研究

2012-10-20江西电力职业技术学院钱广

中国商论 2012年35期

江西电力职业技术学院钱广

集团型企业的财务战略管理研究

江西电力职业技术学院钱广

集团型企业是当前企业模式化发展的重要类型，由于企业包括很多子公司，因此，在财务管理及控制过程中存在一系列问题。本文针对集团型企业财务管理的基本特点，分析和研究了集团型企业财务管理问题及缺陷，对缺乏有效的资金管理等四个问题进行了详细的探讨，随后在此基础上分析了建立全面集团型企业财务战略管理控制方式，能够为实际的集团型企业的健康发展提供有效参考。

集团型企业财务管理资本运营资金管理

随着世界经济体制的进一步改革和发展，集团型企业已经成为企业形态的重要类型，据不完全统计，全球集团型的企业约有4.4万家，旗下子公司约有28万家。自2001年我国加入WTO与世界经济发展接轨开始，我国企业也逐渐以集团型的企业模式进行发展。集团型企业发展模式增强了企业抗风险能力，保证了企业的协调性成长。但是，在很多集团型企业中，由于企业组建的主题错位、治理机制不健全、决策的责权利制衡机制存在严重缺陷等一系列问题，使得企业在发展过程中循环的产生发展瓶颈，从而导致企业发展与预期产生较大的差距，这些问题在企业财务管理中体现的尤为显著。因此，分析和研究集团型企业财务管理问题及其应对措施对于集团型企业问题的深层次挖掘和改善具有非常实际的意义，对于整体企业的快速健康发展也具有重要的作用。

1 集团型企业财务管理问题及缺陷

集团型企业与单一企业财务管理有很大的差别，前者财务管理的集中性比后者要强，正是由于这一差别，集团型企业在财务管理过程中会产生很多问题。

1.1 缺乏有效的资金管理

资金管理的缺陷是集团型企业财务管理最为突出的问题，在实际的企业发展过程中，资金管理问题主要表现在三个方面。第一，集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制。由于很多集团型企业各子公司之间相互独立性较强，因此，集团企业在资金管理过程中势必会根据各个子公司的具体情况分别进行资金管理，这就使得在集团内部产生了很多统一的资金管理控制措施，从而在资金宏观层面的控制方面产生严重的缺陷。第二，资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能实现实时监控。由于集团中心与各子公司之间的信息反馈具有一定的时间差，所以对各个子公司的企业财务管理不能得到实时的监控，并且由于资金筹划及控制缺乏统一的措施，因此增加集团整体的资金运作风险。第三，集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡，由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加。

1.2 全面预算管理不完善

预算是集团型企业发展和成长过程中重要的资金规划体现，对于集团长期发展具有非常实际的意义。但是，在很多集团型企业中，财务预算管理并不完善，主要表现在以几个方面：首先，预算管理制度不健全。在实际的财务管理工作中偏重资金收支的预算管理，对于其他方面的预算并不重视。其次，预算编制不切合实际。由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设。第三，预算指标控制不科学。没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系。第四，预算的监控力度薄弱。缺乏实际与预算差异的及时修正。第五，缺少严密的计量标准和考核依据。预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系。这些问题将导致企业财务预算管理产生失衡，对于各子公司以及集团后期的发展具有严重的影响。

1.3 财务信息库存在隐患

财务信息库是集团对子公司财务管理的有效参考，但是由于集团型企业财务管理的集中性较低，因此，很多企业财务信息库都存在一定的隐患。首先，财务信息的及时性较低。一般而言，集团企业财务战略决策具有较为敏感的时间依赖性，要求集团企业应具备信息快速反应能力，而这些恰恰是集团型企业所欠缺的。其次，信息的准确性存在隐患。集团型企业中，存在普遍的隐瞒财务真实性、虚报财务数据等问题，这主要是由于集团型企业对子公司缺乏事实的财务监控。第三，财务信息的有效性有待商榷。在很多集团企业进行财务战略制定过程中，财务信息库中所提供的财务数据很难满足决策需求，这也是财务信息库隐患的重要体现。

1.4 决策支持系统的构建与完善

在集团型企业中财务管理的决策体系基本完善度较差，存在这样的问题，一部分是由于集团型企业自身特点决定的，而另一方面企业对于整体财务的管理方式方法也存在问题，总结起来这些原因主要表现在四个方面：第一，没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱；第二，集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位，缺乏决策支持功能；第三，没有良好的财务管理信息系统，对交易处理、报告、控制、决策支持不能合理发挥作用；第四，尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报告体系。而要解决这一问题必须将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通，运用电子信息系统实现控制信息的实时传递。

2 建立全面集团型企业财务战略管理控制方式分析

针对集团型企业存在的财务管理问题，根据集团型企业自身的财务管理及控制特点，认为必须从宏观层面入手，建立全面的财务战略管理控制方式，从战略层面改善集团企业财务的抵抗风险能力。

2.1 建立内部结算中心，实现资金管理集中

建立集团中心结算方式是改变当前集团型财务管理问题的首要任务，在这方面，应该从两个方面开展工作。第一，建立资金集中管理策略。针对集团自身特点，应该统筹规划，从集团信用度、财务风险、资金监控、重点项目资金分配利用等各个层面进行统一管理控制，提高资金效率。第二，规范内部结算中心流程。在子公司的资金结算过程中，建立“子公司信息反馈—集团决策—结算中心分析—信息反馈”的纵向信息化结算模式，建立统一的结算模式。通过这两个资金管理过程，规范了集团的筹资和投资行为，能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向并且有效地监控集团资金使用情况，提高集团资金的整体利用效率。

2.2 建立全面预算体系，完善内部控制

仅仅建立统一的结算体系和结算流程对于集团整体财务管理控制而言并不完善，还要从预算层面入手，建立全面预算体系，完善内部控制。规范的预算流程应该包括四个过程：公司发展战略制定—战略计划和预算确立—年度预算制定—财务控制。要实现整体预算体现的有效性，必须从两个方面入手开展工作。首先，建立全面的预算管理。全面的预算管理是集团财务有效管理的前提，它不是单一的横向或纵向预算控制，而是针对企业资本运用过程中的各个层次进行有效控制，如图1所示。其次，预算的执行和跟踪。建立有效的预算体系之后，还需要进行实时的预算执行和跟踪，在这一过程中，必须根据实际的业务目标进行预算体系的合理改善，保证预算管理效果的实现。

图1 集团型企业全面预算管理模式

2.3 完善财务管理体系，实现信息集中

对于集团型企业而言，财务管理过程中，必须实现有效的信息集中，这样才能从根本上改变集团型企业本质的管理缺陷。完善财务管理体系必须从以下四个层面入手：首先，建立有效的决策支持系统。根据财务管理分析报告，在有效的信息调研基础上建立有效的财务决策。其次，完善集团财务信息系统。财务信息系统是集团财务管理过程中的资料凭证，因此，在实际的财务管理系统建立过程中，必须完善信息数据库，并且建立同步获取、及时查询的功能。第三，规范财务流程，包括对会计政策、会计处理等过程的有效管理。第四，严格控制实际的业务流程。