国外员工品牌化行为研究进展评介

邱 玮，白长虹

（南开大学 旅游与服务学院，天津 300074）

一、引 言

就消费者而言，员工对品牌的作用是不可替代的。美国学者Berry和Lampo在2004年所做的一项消费者调研中发现，人员服务决定了顾客对品牌的喜好程度。当被要求用语言描述他们最喜欢和最不喜欢的品牌时，所有的受访者描述的都是服务人员的行为，而其他品牌要素，如广告、设施、便利性或价格，却没有受到如此的重视。这表明，员工行为往往是形成顾客品牌感知的重要源泉，“如果品牌传递给顾客的信息得不到员工行为的一致支持，品牌的可信度就会降低”（Schiffenbauer，2001）。

在理论研究中，员工对于品牌建设的作用也得到了认可，越来越多的学者将目光转向员工品牌化行为研究。员工品牌化行为是指员工在接受企业的相关培训和企业文化熏陶后，理解并认同企业愿景中的品牌形象，并将该品牌形象传递给顾客和企业其他利益相关者的过程（Miles和Mangold，2004）。可见，员工建立与企业品牌的联系，不仅是企业提供什么样的资源、工具和工作环境支持员工参与品牌建设的问题，而且是员工获得什么和给予什么的问题，只停留在获得层面不能称之为品牌化，而“为企业品牌做了什么”才是品牌化的结果。鉴于此，本文基于对主流文献的回顾和分析，对员工品牌化行为的基本内涵、构成维度、驱动因素以及形成过程进行了系统的梳理和总结，并指出了现有研究中有价值的共识和未来的研究方向。

二、员工品牌化行为的内涵：静态与动态视角

在研究文献中，虽然学者们对“员工品牌化行为”概念进行了不同的表述，但通过对基本内涵的分析，我们发现主要包括静态和动态两种视角。

从静态视角出发，员工品牌化行为是员工达到的一种工作状态及其表征，相关概念有“员工内在认同”（employee buy-in）、“品牌拥护者”（brand champion）、“品牌责任感”（brand responsibility）和“品牌大使”（brand ambassador）。归纳来看，基于工作状态及其表征的员工品牌化行为可以呈现在不同方面：有学者认为主要呈现在员工认同上，包括知识认同和情感认同两个维度（Thomson等，1999），这两个维度在 Hardaker和Fill（2005）对一家英国服务企业的案例研究中得到了验证。也有学者认为呈现在品牌拥护上，员工品牌化行为应该是员工发自内心理解并愿意传播品牌价值的行为，而不是通过传统的劝导、教化甚至胡萝卜加大棒的方式所促成的员工行为（Mitchell，2004）。还有学者认为员工品牌化行为主要呈现在品牌责任感上，侧重员工对品牌的情感认同，“承诺”是员工品牌化行为的重要表现，只有员工愿意给予足够的承诺，承担起品牌责任，才能使品牌真正深入顾客心中（Hankinson，2004）。更多的学者支持对员工“品牌大使”身份的界定，这表明员工是面对顾客的主要品牌接触点，品牌大使体现在员工意识与行为方面，在意识上，员工对品牌的感知与顾客是一致的，在行为上，员工不仅要知道品牌是什么，而且可以拥有品牌自主权，即有自己对品牌的定义和行为观念，进而可以灵活运用到工作中（Jacobs，2003）。衡量一名员工是否是品牌大使，可以从认知、情感和沟通三个维度进行，认知维度涉及员工拥有的品牌知识，情感维度涉及员工对品牌的承诺，沟通维度涉及员工与顾客沟 通的能力 （Vallaster和 de Chernatony，2005）。

从动态视角出发，员工品牌化行为是员工与品牌价值相联系的动态行为，相关概念有“建立共享的品牌认知”（developing a shared brand understanding）、“员 工 品 牌 化”（employee branding）、“品牌支持行为”（brand-supporting behavior）和“活出品牌”（live the brand）。这种动态行为表现在员工自身、组织与员工之间、员工与员工之间以及上下级之间四个方面。首先，员工品牌化行为是员工将品牌价值融入自身真实工作经历的过程（Mosley，2007），在这一过程中，员工必须知道、理解并且体验品牌价值。第二，员工品牌化行为涉及组织与员工的关系，组织与员工之间的心理契约会随着员工行为的变化而不断更新，以保证员工以组织需要的模式行事（Miles和Mangold，2004）。第三，员工品牌化行为也同样涉及员工之间的关系，由于各人的背景不同，员工对品牌价值的认知很难达成一致，这就需要不断的分享、沟通，来使单个员工的行为成为员工整体的行为（Vallaster，2004）。第四，员工品牌化行为的形成是自上而下（top-down）的，由于员工支持品牌的行为往往是从对高层管理者行为的模仿开始的，高层管理者扮演了很重要的角色：一方面，高层管理者对品牌目标的合理制定，能够激发员工的积极行为；另一方面，高层管理者的日常行为具有示范作用，高层管理者的重视、宣讲、激励能够促进员工行为方式的转变（Nolte，2004；de Chernatony，2004）。

三、员工品牌化行为的维度

员工品牌化行为往往呈现不同的表现形式，MORI①调查公司2002年所做的一项员工调查结果显示，有33%的员工是品牌中立者，对企业品牌建设不参与意见；有22%的员工是品牌破坏者，常常做出一些损害企业品牌价值的事情；而有48%的员工是品牌拥护者，其中2／3的人属于被动拥护者，即被问到才会积极传播企业品牌理念，1／3的人属于主动拥护者，即能够自发传播企业品牌理念。员工品牌化行为到底由哪些维度构成？本文对有关员工品牌化行为维度的主要理论模型、研究内容及其学术贡献进行了系统的整理和总结（参见表1）。

现有研究有的从单一维度出发，有的从多重维度出发探讨员工品牌化行为，还有的研究采用演绎与归纳相结合的方法，借鉴其他领域的概念及其维度进行修改后考察员工品牌化行为。综合表1中的理论模型，我们发现，总体上讲，学者们虽然提出了不同的观点，但大多涉及认知和情感两个方面，品牌认知包括员工对品牌的了解程度、专业技能的掌握程度以及对品牌提升的思考程度等，情感承诺主要包括员工对品牌建设的关注和支持、将品牌知识运用到工作中的意愿、工作之外对品牌的推荐和介绍等。可见，员工品牌化行为是员工智力和情感双重投入的结果。

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四、员工品牌化行为的驱动因素

根据已有研究，员工品牌化行为的驱动因素可以归纳为组织文化、品牌培训、品牌激励以及组织内部沟通四类。尽管研究内容各不相同，但是学者们大多采用社会学视角，特别是从组织内部社会互动的角度研究员工理解和内化品牌的过程。

组织文化被一致认定是员工品牌化行为的重要影响因素（Davies，2000；de Chernatony，2001；Tosti和Stotz，2001；Burmann，2005），因为它能够影响组织成员的感知、想法、解释、决策和行为（Gummesson，1987），从而使品牌价值深植于组织成员的意识之中。Schein（1984）把组织文化分为外在表征、价值观和基本假设三个层面，并指出在价值层面上品牌与文化的联系最为显著，如果组织宣扬的价值观与品牌价值相契合，其产生的协同作用能够帮助组织成员接受、理解和巩固品牌价值，而且这种影响通常是潜移默化产生的（Papasolomou和 Vrontis，2006）。对于这一点，de Chernatony等（2006）通过对68位企业中高层管理者的深度访谈进行了验证。其他一些学者从相反的方向进行了探讨，即如果组织文化与品牌价值不相协调，企业可以通过调整组织文化来进行改善（O’Reilly和Chatman，1996）。Burmann（2005）介绍了两种调整方法，象徽管理法和反文化法。象徽管理法认为，象徽是组织文化的结果和解释，通过创造和改变象徽，包括故事、术语、程序、仪式等，可以改变组织文化。反文化法则认为，每个组织在主流文化下具有亚文化，培育和壮大与品牌价值协同的亚文化可以改变主流文化。

关于品牌培训，相关研究主要集中在培训意图、培训方式和培训内容上。从表层看，培训是为了增加员工的品牌知识，提升员工的智力资本；从更深层次来看，员工品牌化是个体社会化的过程，培训使员工成为组织人，从而促进员工个人识别与品牌识别的契合（Papasolomou和 Vrontis，2006）。在培训对象上，除了常规的针对员工个体的培训，针对团队的培训也很重要。Zucker（2002）总结了英国Pearl保险公司内部品牌建设的成功案例，特别强调了针对跨职能团队的培训。将不同职能部门的员工组成一个培训团队，不仅能够促进员工的自我学习，而且能够增强组织基于品牌的跨职能协调能力。在培训内容上，大部分培训侧重于技术层面的指导，以帮助员工完成工作，而组织成员分享一致的价值观虽应该是培训的重要部分，却经常被忽略（King和Grace，2008）。Alloza等（2004）根据西班牙BBVA银行（拉丁美洲第二大金融投资集团）的培训体系，总结并归纳了品牌培训最重要的五个部分：（1）我们在哪里？涉及品牌历史和现状；（2）我们为什么在这里？涉及品牌竞争情况；（3）我们可以到哪里？涉及品牌范围、理念和目标；（4）我们怎样到那里？涉及品牌设计以及方法；（5）我们是否到了目的地？对品牌建设的自我循环评价。在培训方式上，目前达成的基本共识是：品牌培训应该更加个人化，讨论、提问和开展活动的方式比授课更易于员工明确品牌承诺和传递品牌承诺的重要性，例如QSP公司（美国《读者文摘》集团的一家下属公司）通过灵活的面对面案例演练、现实情境模拟等方式所开展的全方位培训（Faust和Bethge，2003）。

品牌激励可以增强员工投入企业品牌建设的自愿性和积极性，从而使其工作更见成效。传统上，激励可以分为物质激励和非物质激励。Papasolomou和Vrontis（2006）对英国零售银行的调查结果显示，金钱奖励对一线员工比对后台员工更加有效，这些银行的金钱奖励主要采用奖金和短期佣金的形式。虽然大多数学者认同物质激励的重要性，但是与此同时，越来越多的研究证实非物质激励的作用越来越明显，“如果员工感到自己是企业的主人，那么他会更乐于投入工作”（Bergstrom等，2002）。并且，非物质激励由于满足了员工的心理需求，因此在一定程度上可以减弱员工对物质激励的需求（Howard，2000）。还有学者认为激励效果与管理层有着密切关系，如果高层管理者不能信守奖励承诺，或者高层管理者对品牌相关行为的支持与鼓励与员工所需有偏差，都会引起反向激励效果（Webster，2003）。此外，也有学者认为对于不同类型的员工，应采用不同的方式进行激励。Tavassoli（2007）就认为，应根据对品牌态度的不同对员工分别进行激励：对于品牌拥护者，应该促使他们成为意见领袖，以便其影响其他组织成员的想法；对于品牌支持者，应该鼓励他们保持自己的价值观；对于品牌中立者，要强化组织沟通，增进他们对品牌的理解和支持；对于品牌反对者，应该用多种形式的刺激转变他们的观念。

组织内部沟通有助于员工理解品牌理念，对于这一点，Punjaisri和 Wilson（2007）针对六家泰国四星及五星饭店所做的实证研究进行了证实，研究结果显示，内部沟通与员工的品牌承诺和品牌绩效都有着显著的联系，具体来说，内部沟通对员工的品牌承诺和品牌绩效都有正向影响，其中品牌承诺是中间变量。Thomson等（1999）研究发现，沟通可以促进员工对品牌的智力投入和情感投入。智力投入和情感投入高的员工对沟通效果的评价也高，而智力投入和情感投入低的员工对沟通效果的评价也低。在沟通的发生机制上，内部沟通是一个双向过程，不仅高层管理者向员工提供指导和说明，同时员工也要有讨论和反馈，以保持一致的看法（Grunig等，1995；Chong，2007）。组织内部沟通主要有中心沟通、垂直沟通和水平沟通三种形式（Burmann和Zeplin，2005）。在中心沟通中，沟通信息由组织中心部门发出，采取的是“推”和“拉”两种方式。前者一般以向各部门发放文本材料为主，往往并不考虑员工是否乐于接受；后者一般采取内部互联网形式，有利于培养员工主动沟通信息的能力，防止“填鸭式”灌输带来的“信息超载”。垂直沟通起始于组织高层，沟通信息依层级传递。这种形式的优点是使员工更加相信信息的可靠性和重要度，缺点是时间消耗大。水平沟通指员工之间的信息沟通，这种沟通打破了层级和部门界线，在三种沟通方式中是最有效的，因为同事间传递的信息更容易被相信和记住，但对于组织来说这种沟通的内容和目的难以控制。此外，Zucker（2002）、Causon（2004）等人还对沟通渠道进行了区分，除了正式的沟通渠道，非正式的沟通渠道，如有形展示、环境风格、内部刊物等都可以促进品牌信息的分享，这些渠道能够在潜移默化中对员工进行熏陶，往往比正式沟通更易被员工接受。

五、员工品牌化行为的形成过程

员工品牌化行为是如何形成的？员工品牌化行为的形成不仅涉及员工自身的品牌化意愿，而且关系到企业的品牌化努力，是从企业提供资源，利用培训、激励、沟通等方式影响员工，到员工认知、理解品牌价值，并将其与自身工作紧密结合的完整过程。已有研究关于这一主题的探讨，主要基于两条思路，一条是强调员工品牌化行为形成的阶段和步骤，以期对企业引导员工的品牌化意识和行为有直接的指导和借鉴意义；另一条是构建员工品牌化行为形成过程所涉及要素的关系模型，通过要素识别和模型构建从整体上认识员工品牌化行为的形成过程，并把握其核心内容。

（一）员工品牌化行为的形成流程

Jacobs（2003）首先提出了使员工成为“品牌大使”的十个步骤：（1）把组织目标和品牌目标紧密结合起来，使其相互协同；（2）建立员工可以理解的品牌价值、理念以及可视的品牌标识；（3）招募拥护企业品牌的员工；（4）给员工授权，使员工有权力根据自己的理解体现品牌形象；（5）高层领导者以及组织内部团队在工作上给予员工足够的支持；（6）激发员工的品牌义务和责任感；（7）激励员工参与组织的品牌建设；（8）定期对员工进行工作绩效评价和反馈；（9）加强员工对品牌的关注，使品牌建设成为每天的事情而不是定期的工作；（10）员工品牌化是双向的，一方面员工要理解品牌，另一方面员工应基于对顾客的理解获取反馈信息，以修正品牌管理，从而在工作中进一步提升。

而后，Hankinson（2004）通过对英国慈善组织的案例调研，归纳了员工品牌化过程涉及的所有阶段，并提出了分别以“功能”、“象征”，“行为”和“体验”为核心的四个阶段：第一阶段，员工明确品牌建设的目的，这要跟组织的职能联系起来，了解组织存在的意义与建立品牌的重要性；第二阶段，员工理解组织的品牌价值和品牌承诺，并且基于自身的工作角色去掌握和诠释品牌的内涵和理念；第三阶段，员工将品牌价值融入工作实践，在实际工作中体会“期望的行为”和“做事的方式”；第四阶段，员工通过在日常工作中与顾客及内部组织系统互动，真正体验到品牌化行为带来的自身价值的提升。

南非学者Boyd和Sutherland（2006）认为之前的研究低估了员工品牌化对于企业的重要性，为此，他们对四家南非本土企业实施跨案例研究，通过内容分析得出了员工品牌化的五个步骤：（1）企业应将员工品牌化作为企业关键目标，清晰界定品牌价值，让员工理解其益处并清楚如何为企业做贡献；（2）用多维方式（如内外部营销）使品牌活化（alive）并与员工建立联系，自上而下推动员工品牌承诺的形成；（3）建立适于员工的文化和价值观，让员工感到自身的品牌化行为与组织的价值观是一致的；（4）通过忠诚、自豪、承诺创造归属感，使员工在实施品牌化行为的过程中有自我执行的空间，形成自我激励；（5）依品牌化努力程度对每位员工进行考量，并将其作为绩效评估的一部分。

从总体上讲，上述三种观点具有相似之处，都涉及从制定组织与品牌目标、建立员工与品牌的联系，到品牌绩效考察与反馈的过程，但是Jacobs所提出的十个步骤更具可操作性，相比之下，Hankinson的阶段论更注重员工品牌化过程所涉及的多个管理重点和核心内容，而Boyd和Sutherland则强调将员工品牌化行为的塑造作为企业总体品牌战略的一部分，将企业战略管理与员工品牌化有机结合起来。

（二）员工品牌化过程的要素关系模型

关于员工品牌化过程中的要素关系，有三个最有代表性的模型，分别是从心里契约、组织公民和社会交互的角度构建的，在此我们一一进行回顾。

Miles和Mangold（2005和2007）以心理契约为核心感知机制，构建了一个员工品牌化过程模型（参见图1）。在该模型中，组织价值观是整个过程的基础，为期望的品牌形象提供依据，组织价值观和期望的品牌形象这两个变量能够通过有效的心理契约管理传递给员工，这种传递来自各方面的信息来源，而这些来源构成了心理契约的基础。在员工理解和比较各种新信息时，他们对交换关系的感知也会受到影响。心理契约影响着员工所体现的品牌形象，也会影响员工对顾客的表现以及每日的工作绩效，可能的结果包括离职率降低、员工满意度和绩效提高、服务质量提高，以及顾客保留水平和企业声誉水平提高。

图1 基于心理契约的员工品牌化过程

Burmann和Zeplin（2005）借鉴组织公民行为概念，提出了品牌公民行为概念，即员工与品牌有关的自主行为，与企业正式的奖励制度没有直接或清楚的联系，但能从整体上有效提高组织效能和品牌竞争力。两者的区别在于前者是员工在组织内的行为，而后者是员工基于品牌的行为，既面向组织内部又面向外部顾客。同时，Burmann和Zeplin构建员工品牌化过程模型（参见图2），揭示了员工品牌公民行为的推动要素，其中促使员工产生品牌承诺的三个关键杠杆（以品牌为核心的人力资源管理、品牌沟通和品牌领导）和四个情境因素（文化契合、结构契合、员工技术和可支配资源）是员工品牌化的基础。

图2 基于品牌公民行为的员工品牌化过程

Vallaster和de Chernatony（2005）基于社会交互视角指出，沟通是一种社会互动过程，员工的品牌知识和情感承诺可以在互动中构建。如图3所示，组织内部关于品牌的交互沟通促使员工分享品牌信念，产生一致的认知结构，具体反映在“认同品牌”、“显示承诺和信任”和“依品牌价值行事”三个维度上，这些又进一步促进员工品牌化，涉及员工的品牌知识和与品牌的情感联系。信息发出者的地位、信息的内容、决定信息流速的条件都是组织内社会交互过程的调节因素。

图3 基于社会交互的员工品牌化过程

总结以上三个模型可以发现，它们分别体现了员工品牌化行为建立过程的不同特征。一方面，员工之所以愿意做出品牌化努力，是因为他们与组织之间具有一定的情感联系（如信任、承诺），如果企业不愿意在建立情感联系上投入力量，就不可能使员工产生真正的品牌化行为。另一方面，员工品牌化行为是一种自主行为，正式的奖惩系统难以对其起到约束作用。此外，同样重要的是，员工品牌化行为的形成过程是组织内所有员工共同分享、学习和产生认同的过程，因此只有充分的信息互动才能促进员工品牌化行为的形成。

六、总结与研究展望

作为消费者感知品牌价值的重要途径，员工能否在工作中传递正确、积极的品牌信息，对于企业来讲意义重大。员工品牌化行为研究方兴未艾，相关成果在逐渐丰富化和系统化，本文通过文献回顾和梳理，从基本内涵、构成维度、驱动因素、形成过程四大方面总结出一系列有价值的共识，这无疑有助于对员工品牌化行为认识的清晰化、明朗化。同时，我们发现，品牌研究与组织行为理论、心理契约理论、组织公民理论等都有密不可分的联系，品牌问题不但可以在营销理论中找到答案，用其他一些领域的管理学理论同样可以给出一定的解释。在实践上，员工品牌化行为研究有助于企业管理者从品牌建设的角度思考员工管理问题，促进员工对品牌建设的智力与情感双重投入。善用组织文化、培训、激励和沟通等品牌管理工具，制定合理的员工品牌化流程，都有助于提升企业的品牌绩效。

然而，员工品牌化行为作为一个较新的概念，目前相关研究还不够充分，还有很多问题有待深入探讨。未来的研究可以从以下几个方面着手：

首先，员工品牌化行为的维度及测量。已有研究主要从品牌认知和情感承诺两个方面考量员工品牌化行为，而且所采用的多为质性研究方法，缺乏实证检验。认知和情感是否可以作为员工品牌化行为的重要构面，这有待实证研究进行信度和效度检验。此外，用认知和情感来测量员工品牌化行为是否已经足够？后续研究须要进一步进行补充和修正，并开发出合适的量表。此外，各维度的关系也是一个值得研究的方向。

其次，员工品牌化行为的驱动因素及其作用机制。关于员工品牌化行为的驱动因素，现有文献主要提到了组织文化、培训、激励与沟通。除此之外，其他因素，如跨部门协调、企业环境稳定性等是否同样会对员工品牌化行为产生影响？这有待后续研究进行验证。同时，这些驱动因素是通过怎样的机制对员工品牌化行为产生作用的？这可以通过对企业的案例研究、对管理者及员工的深入访谈等进一步探讨。

再者，行业特征与员工品牌化行为研究。在不同的行业，员工品牌化行为的侧重点可能有所不同，比如，在保险行业，员工品牌化行为侧重于诚信，而在酒店行业，员工品牌化行为更侧重于定制化服务。比较基于行业的员工品牌化行为差异，对于深化这一领域的研究和指导企业实践是非常有意义的。

最后，员工品牌化行为对消费者的影响。作为直接与消费者沟通的品牌接触点，员工行为会直接影响消费者感知，而这方面的研究目前还比较少，也没有具有代表性的研究成果。未来的研究有必要对员工品牌化行为与消费者的品牌信任和品牌忠诚以及品牌资产的关系进行实证检验，这将有助于企业形成一套能够提高消费者品牌认同的工具，促进理论向实践的转化。

注释：

①MORI（Maket ＆ Opinion Research International）是英国最大的独资市场调查研究公司，成立于1969年，总部在伦敦，隶属于世界第三大市场调研公司IPSOS。

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