连锁公司的特许关系管理研究①

北京工商大学商学院 冯俊浙江万里学院商学院 孟祥敏

特许经营(Franchise)被著名预言家奈斯比特称为“人类有史以来最成功的营销观念”。特许经营被引入中国仅20年，但在餐饮、零售、酒店、房屋中介等服务业被广泛采用。在许多连锁企业纷纷采用特许经营扩张并获得巨大成功的同时，也有许多连锁企业从中尝到了苦果。小肥羊从2002年的700多家连锁店缩减到2007年的300多家，主要原因是对加盟店管理的混乱。还有一些连锁公司在开展了几年特许经营后，最终选择了放弃。研究失败案例我们发现，虽然失败原因可以归咎于众多因素，但是有一个共同的问题就是，连锁公司总部没有处理好加盟商之间的关系。因此，连锁公司与加盟商之间的关系，即特许关系，是决定特许经营能否获得成功的一个关键因素。

事实上，特许关系对于特许经营的重要性，在国际特许经营实践中也得到了证实。因不能处理好特许关系而遭受挫折的连锁公司，在国际上也比比皆是。因此，国际特许经营协会(IFA)成立了专门的特许关系分会，出版了大量专著。

1 特许关系的形成

要理解特许关系在特许经营发展过程中扮演的角色，还得首先从特许关系的形成开始，作为思考问题的逻辑出发点。

特许关系经常被比作婚姻关系，是由于总公司和加盟商之间的相互需要，双方才结合到一起的。按照新制度经济学中的资源稀缺理论，总公司在市场拓展的过程中，经常因为缺乏资金、管理人才、市场信息等因素，限制了它的发展；而加盟商经常因为缺乏品牌、经商经验等原因而不敢贸然开店。通过对比可以发现，特许双方具备资源互补关系，因此双方走到了一起，建立了特许关系。如图1。其中，经济利益是核心纽带，任何一方无法实现其经济利益，或认为投资收益没有达到预期，那么特许关系就面临着极大的考验。

图1 总公司与加盟商之间的资源互补关系

2 特许关系的性质

正确认识特许关系的性质是处理好特许关系的基础。特许关系常常被定义为契约关系。然而，大量的实践证明，如果仅仅把特许关系看做契约关系，特许双方无论碰到什么问题都上纲上线，不仅不利于解决问题，反而会使矛盾激化。按照新制度经济学中的契约理论，特许合同是一个不完整契约，也就是说，特许双方不可能把特许经营过程中碰到的所有问题都写到特许合同中，这为总公司和加盟商留下了采取机会主义行为的空间。特许合同可以在一定程度上防范机会主义行为以及由此导致的矛盾冲突，但要化解矛盾冲突，更多地还要依靠其他手段。

从特许关系产生的逻辑上看，特许关系依次具有四种性质：经济关系、合作关系、契约关系、人情关系。特许关系首先是一种经济关系，这是因为他们都是为了各自的经济利益才走到一起的。其次，特许关系还是一种合作关系，通过合作经营来实现经济利益目的，它不是从属关系，也不是雇佣关系。第三，特许关系是一种契约关系，特许双方签署特许合同，一是为了确认这种合作关系，明确双方的责权；二是为了防范不遵守承诺的机会主义行为；三是为了将来万一发生冲突需要诉诸法律时，提供一个法律依据。最后，在合作过程中，双方需要加强沟通，增进感情，化解矛盾，避免法律纠纷。

只有全面理解特许关系的性质，才能正确地处理好特许关系。

3 特许关系管理的理念

总公司和加盟商都有责任确保他们的关系得到有效处理和健康发展。但是，在处理特许关系过程中，总公司具有更大的主导权和控制权，负有主要责任。为此，总公司应该树立如下一些管理理念。

3.1 关系资本观念

特许关系是一把双刃剑，有利有害。总公司如果能够处理好这个关系，它就是一种资本，能使特许双方携起手来，共同创新、克服困难和增强活力，为连锁企业带来竞争优势。相反，加盟商就会成为总公司的“麻烦制造者”，相互伤害。因此，总公司应该把特许关系看做一种资本而不是麻烦，只有这样才能趋利避害。

3.2 伙伴观念

特许双方作为独立法人，是一种合作关系，而不是从属关系或雇佣关系，更不是“警察与小偷”关系。为了维系健康的特许关系，总公司应该尊重并公平地对待加盟商，不要显露出高人一等的姿态。

3.3 服务观念

在特许关系中，总公司与加盟商分别处于供应链的上下环节，总公司是供应商，加盟商是客户。这种“供应商-客户”关系要求总公司秉持服务理念，在店铺管理、物流配送、培训、财务、营销、法务、新产品开发等方面给予加盟商积极的服务支持。

3.4 双赢观念与利他观念

特许关系是一种经济关系，是以双赢为前提的，任何一方从特许经营中无法实现其经济利益目的时，特许关系都难以维系下去。在特许关系中，总公司是主导者，总公司对于加盟商的成败负有直接和义不容辞的责任。麦当劳处理特许关系的理念是“只有加盟商赢利，总公司才能赢利”，正是这个理念才使麦当劳的特许步伐走向全球。

3.5 长期导向观念

如何把长期战略规划作为一种承诺传达给加盟商，如何让加盟商也具有长期合作的构想，对于培养和维系良好的特许关系是至关重要的。总公司应该选择那些打算作为长久事业的投资者作为加盟商，鼓励合格的加盟商继续续约，鼓励他们开设更多的加盟店。

4 特许关系管理策略

总体上看，特许关系管理策略可以分为两大类：预防性管理策略，过程管理策略。

4.1 预防性管理策略

无论从效果角度，还是从成本角度，预防永远胜于补救。

4.1.1 持续优化店铺运营模式

特许关系首先是一种经济关系，赚钱是硬道理。只有使加盟商通过店铺经营获得经济利益，才具备建立良好特许关系的基础。一般来说，店铺越赚钱，特许关系就会越和谐。基于这个认识，总公司应该投入更多的资金和人力，加大研发力度，不断优化店铺运营模式，提高店铺的赢利能力和可复制性。

4.1.2 设计一个公平合理的特许合同

特许合同规定了特许关系互动的框架。特许合同虽然不能解决特许关系中存在的所有问题，也不能保证特许关系的良性互动，但是可以在很大程度上防范和避免双方的机会主义行为，避免本不该发生的冲突和摩擦。因此，总公司在起草格式化特许合同时，一定要本着公平合理的原则，不能只考虑自己的利益而忽略了对方的利益，更不能在合同条款当中为加盟商设下陷阱。

4.1.3 建立强大的服务支持系统

总公司对加盟商的服务支持应该是全方位的，包括选址、培训、督导、配送、营销、财务等。对加盟商提供的服务支持越到位，加盟商的业绩就越好，对总公司就越满意，因而特许关系就越好。

4.1.4 建立“家庭式”的特许体系文化

无论把特许关系比作婚姻关系，还是比作母鸡带小鸡的关系，都象征着特许关系是一种家庭关系。为了建立和谐的家庭关系，就要相互沟通、信任、谅解、承诺、参与等。根据国际上的特许经验，措施主要有：奖励优秀加盟商，建立良好的沟通系统,提高加盟商参与水平等。

4.2 过程管理策略

4.2.1 审慎选择加盟商

审慎选择加盟商，可以从源头减少特许关系冲突。加盟商的价值观念、经营管理水平、勤奋程度、资信状况等，都直接影响着他日后的经营业绩，影响着与总公司的关系。经验表明，加盟商如果能亲自经营店铺，其经营业绩一般要优于聘请经理经营，因而许多连锁公司把要求加盟商亲自经营店铺作为招收加盟商的一个基本条件；此外，鼓励加盟商推荐亲戚朋友加盟也是一个比较好的做法，因为只有成功的加盟商才会建议他的亲戚朋友加盟，而亲戚朋友加盟后，也会效仿推荐者，成功的概率也很大。

4.2.2 把握加盟商心理变化的规律

Greg Nathan把加盟者的心理变化归纳为6个阶段，并称为6个“E因素”，如图2所示。图中的满意度曲线显示，加盟商的心理变化具有一定的规律，从加盟初期的“快乐”感觉和对总公司的心理“依赖”，到熟悉店铺经营技巧和交纳特许费用以后产生的“自我”、“自由”意识和“独立”思想，再到逐渐“明白”了“我们”需要“相互依存”的成熟阶段。总公司的管理人员如果能够掌握这个规律，并有针对性地采取措施，就可以引导加盟商安全、快速地渡过“独立”阶段，以免加盟商脱离特许体系，或做出一些过激行为。

图2 加盟商心理变化的6个阶段

4.2.3 慎重处理违规行为

加盟商违规操作是常有的事情，有些是无意识错误，有些是故意行为。总公司如何处置加盟商的故意违规行为是一个非常棘手的问题。国外经验表明，总公司对于加盟商的违规行为，不要轻易下书面通知，而应该通过建立调解员制度(ombudsman program)来解决。调解员最好是第三方人员，必须保持中立，其主要作用在于在特许双方之间架起沟通的桥梁，通过调解来解决冲突。

4.2.4 监测特许关系质量

特许关系质量好坏是可以测量的。总公司可以利用特许关系质量指数，每年都对特许关系质量进行测量，以便动态地反映加盟商的满意度以及总公司管理特许关系的水平，进而及时发现问题，及时采取改进措施。

总之，连锁公司要想顺利地发展特许经营，首先要正确认识和处理好与加盟商的关系。我国市场经济环境和法制环境还不健全，国民素质和诚信意识还有待于提高，特许经营时间比较短、经验欠缺，因此，管理好特许关系还需要有一个不断学习和不断实践的过程。连锁公司应该在深刻理解我国国情的基础上，不断革新观念，并从预防和过程管理两个方面采取有效的管理策略。

[1]冯俊.如何理解和处理特许总公司和加盟店之间的关系[J].北京工商大学学报(社科版),2003.

[2]宝贡敏,王喜庆.战略联盟关系资本的建立与维护[J].研究与发展管理,2004.