我国职业教育体制机制需要改革等6则

我国职业教育体制机制需要改革

著名职教专家姜大源在《中国职业教育改革与发展建言：措施与创新》（《职业技术教育》2011年第25期）中提出，相对于普通教育，职业教育对促进经济发展的贡献更大，对建设和谐社会的作用更强，对个体生涯规划的意义更重，因此，在宏观的体制机制层面，必须在经济发展、社会发展的大视野中，赋予职业教育比以往更为重要的地位。（1）建立职业教育经费投入的长效机制。为保障职业教育的经费投入，必须建立“刚柔并举”的机制。所谓“刚”是指必保的经费投入，为此必须设定一些刚性指标。例如，职业教育经费占整个教育经费的比例、等等。所谓“柔”，是指项目性经费投入，为此必须根据经济发展的需要，对阶段性目标给予重点、及时的投入，例如，对跨区域性、跨行业性实训基地建设的资助，等等。（2）确立职业教育制度建设的长期战略。为强化职业教育制度建设，必须制定“长短结合”战略。所谓“长”，是指普适性的法律法规，例如，建立与国家学位制度平行且有利于高技能人才成长的国家职业资格制度；建立国家职业性学位制度；建立独立的职业教育学位或职称评审制度；在重点理工科大学、综合大学和师范大学建立职教教师培养培训体系；制定不同于普通教育院校的职业院校教师职称评定标准，等等。所谓“短”，是指中短期的政策方针，例如，建立行业或地区的“职业预警系统”，根据社会、经济、科技发展引起的职业或职业资格变化，对劳动力市场的变化进行预测，以引导职业院校的专业建设，指导青少年求学择学或求职择业；等等。（3）编制职业教育科学研究的长远规划。为提升职业教育的科研地位，必须编制“大小兼顾”规划。所谓“大”，是指加强对宏观层面体制、体系、机制等的研究，但要以应用性的实证研究为主，例如，区域经济发展与职业教育关系研究；等等。所谓“小”，是指中、微观的办学、教学、评价等的研究，但也必须将可操作的应用研究与可持续发展的理论研究相结合。例如，办学的职业性与教育性整合方式与手段的研究；基于校企合作、工学结合办学的教学管理系统的研究；等等。

职业教育要加强学生职业基本素养培养

北京工业职业技术学院副院长刘兰明在《职业基本素养教育探究——兼论职业教育“关键能力”》（《中国高教研究》2011年第8期）中说，职业教育不应是工具性教育，培养具有一技之长的“匠人”也不应是职业教育的全部，目前我国职业教育中职业基本素养教育较为欠缺。职业基本素养具体体现在学习能力、沟通能力、组织协调能力、意志品质、进取心和求知欲、敬业精神、责任意识、团队意识等。可从以下几方面培养职业基本素养：（1）前提：树立职业基本素养自我养成意识。学生在校期间通过认识自己的个性特征与个性倾向，明确自身优势与不足，结合外界环境，确定发展方向与行业选择范围，对未来有意识地做出规划，加强自我修养，在思想、情操、意志、体魄等方面进行自我锻炼。（2）平台：开发“两个系统”的工学结合课程系统。职业院校应坚持“基本素养课程系统”与“专业课程系统”相互啮合原则，技能锻炼与素养养成并举，寓职业基本素养于日常专业教学中；专业教学应坚持行动导向理念，通过项目教学等方式全面提升学生职业素养水平。同时，“两个系统”课程应强调公共基础课程的逻辑性，关注学生必要的相关基础知识储备；关注素质拓展课程的延续性和学生持续发展的后劲；在能力培养中，强调专业实践的深度与有效性、鼓励学生的创新能力及良好个性的发展。（3）关键：建立职业基本素养养成系统。首先，职业院校要把职业基本素养的养成工作作为教育教学的重点，把培养工作纳入学生培养的系统工程，使学生刚进入学校就明白职业院校与社会的关系、学习与职业的关系、个体与职业的关系；全面培养高职学生的显性职业素养和隐性职业素养。其次，构建理论实践一体化的课程体系，形成以真实工作场景为载体的、课内外实训并举的教学模式，突出实际的应用性。再次，成立相关职能部门帮助学生完成职业基本素养的全过程培养。（4）保障：利用社会资源强化职业基本素养。学生职业基本素养的培养必须吸引企业参与，可以尝试以下方式：第一，企业提供实习实训基地，与学校联合培养学生；第二，企业家、专业人士走进高校，直接提供实践经验、宣传企业文化；第三，企业培训师走入院校对学生进行专业的入职培训以及职业素质拓展训练等。

让能力素质测评成为透视仪和公平秤有诀窍

魏音棋在《让能力素质测评成为透视仪和公平秤》（《电力人力资源》）中提到，如何让能力素质测评成为企业管理者信得过、用得着的“透视仪”和“公平秤”是人力资源部门在推动能力为导向的人力资源管理体系建设中必须要解决的问题。成功的关键要诀在于以下几点：（1）全面系统筹划。能力素质测评体系的构建必须紧密结合企业长远发展战略及近期实际需求，建立适合企业自身状况的能力素质测评体系框架。尤其要考虑到与人力资源其他管理模块的衔接和支撑作用。例如，对于招聘，能力素质测评要提供较为有效的决策依据，同时考虑到招聘量的大小和决策风险大小等问题。（2）循序渐进推动。能力素质测评体系切忌贪大求全。与其一开始就全面地铺开，不如循序渐进，由易到难地推进，让管理者逐渐接受和认可这种方法。在体系设计时，可将各种测评需求完整地纳入体系框架中。但在实施蓝图的设计中，则必须考虑到在初期寻找合适的突破点或试点人群，以避免直接涉及较为敏感的区域，在企业内形成不必要的防御心理。（3）实效更胜于完美。能力素质测评的方法有很多，比如从简单易行的多维反馈到综合多种测评手段和心理测评工具的测评中心等等。在企业实际应用时则必须权衡实效性和完美度。例如，测评中心等手段虽然信度较高，但运作成本和所需的专业测评力量也都较高，不一定适合大量的测评。有些外部测评工具虽有较好的效果，但企业必须付出高昂的使用费，则不如自行开发一些更为贴切于企业实际情况的内部工具。（4）最大限度内化（测评开发和实施）。不论是为了降低成本，还是为了更加贴近企业需求，在企业内部形成能力素质测评的文化氛围，企业都应立足于最大限度内化测评力量。这不仅包括内部测评师的培养，更包括企业内部对测评题库的维护和开发能力的培育。

企业实施培训应找准主要目标

魏曼荣在《电力企业员工技能培训分析与对策》（《安徽电业》2011年第5期）中指出，企业培训的目的主要有四项：育道德、建观念、传知识、配能力，缺一不可。供电企业必须建立科学的培训理念和机制，在企业总体战略的框架下，确立与生产、经营目标相协调的培训目标。在不同的阶段开展培训的目标是不一样的。因此在实施培训时应找准培训的主要目标。（1）注重员工的人格培养。教育的第一意义是培养人格，第二意义是传授知识。在企业培训的过程中，不但要专注于技能的培养和技术的传授，更要注重人格的培养。不但要把员工培育为会工作、技术高超的职业人，同时还要把员工培育为道德情操高尚、具有正确的价值判断能力的社会人。（2）培育优良的企业文化。企业文化代表一个企业的管理理念、价值标准和管理模式。通过培训，把企业的发展战略、企业精神、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等传导给每一位员工，从而增强员工的主人翁意识、绩效意识、团队意识、敬业精神和社会责任感。（3）强化岗位知识技能培训。开展岗位知识技能培训，提高靠劳动生产率是企业培训中最根本的目标。为了使这一目标得以实现，必须具有一套好的培训方案。而一套好的培训方案的出台，离不开全面、准确的培训需求分析。首先，要理解企业中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各部门、各岗位的要求；第二，对所有岗位信息、工作职责、内容、流程、所需的识技能、绩效考核指标等进行深入细致分析；第三，对现有员工实际具有的知识和技能进行考核摸底，找出差距；第四，了解、跟踪电力行业技术、管理的发展动态。（4）鼓励储备性的专业知识学习。为使企业内部的人力资源真正地流动起来，首先要使员工具有流动的能力。这就需要进行本岗位以外的专业知识学习和培训，即拓展性的培训。要进行本专业的新技术、新工艺和新方法的学习和培训，即前瞻性的培训。也就是说，要适度开展一些储备性的专业知识学习，帮助员工掌握在不断变化和更具挑战性的新环境下所需要的知识和技能。

分析培训需求是做好培训工作的前提

邱文丽在《培训需求分析在培训工作中的应用》（《电力职工教育培训》2011年第11期）一文中提出，培训需求分析是一切培训计划实施的出发点。进行分析时，首先要了解培训需求分析的要素，还要掌握培训需求分析的方法。（1）培训需求分析的要素：一是组织分析。员工需要不断地接受培训来适应企业的发展。随着市场的不断变化，企业也应不断调整自己的结构、产品和生产流程。企业的发展是通过企业员工来实现的，员工应该了解企业的发展目标和实现这一目标与个人发展之间的关系，培训要使个人的发展符合企业发展的要求。二是工作分析。企业按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门＼各职务工作（岗位）状况，特别是对员工的工作能力、工作态度和工作成绩等进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业教育培训的需求结构。三是职工个体分析。企业在使用员工时，经常说“一个萝卜一个坑”。如果说“工作分析”是明确“坑”的问题，那么接下来要解决的问题就是员工是否满足这个“坑”的要求。检验的办法有两种：一种是量才使用，正确安排员工岗位；另一种就是培训，通过培训使员工满足岗位的要求。所以应逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定其教育培训的内容。（2）培训需求分析的有效方法。资料信息分析法，即根据以往资料、方案等分析培训需要，包括计划书、培训记录、绩效总结等；观察法，即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题；面谈法，即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要；问卷调查法，即通过问卷的形式了解员工的需求；标杆分析法，即主要分析类似公司的成功培训方案，对其成功之处进行一定的吸收，形成自己的培训方案。

绩效评价结果用途广

陈祖恩在《多重应用绩效评价结果》（《中国电力企业管理》2011年第1期）中指出，绩效评价结束后，其结果除了用于改进提高下一周期的绩效外，还可广泛用于员工奖惩、岗位调整、业务培训、职级晋升、职业生涯规划等。（1）企业薪酬制度。企业薪酬制度要具有一定弹性，且与绩效评价结果挂钩。“岗位薪点工资制”（基础工资、辅助工资、年功工资、岗位工资、绩效工资）就具备这种弹性。其中“薪点”的变动将导致“岗位工资”的变动，以体现同岗不同酬；“ 绩效工资”则可直接视为能灵活变动的奖金，年度、月度绩效评价结果可作为变动员工薪酬的客观依据，实现“工资能增能减”。（2）人力资源优化配置机制。日常或几个周期的绩效评价结果，是检验员工与所在岗位是否匹配的客观“标尺”。有的员工很努力但绩效长期不能改善，员工个人意向、特长与所在岗位要求严重不匹配，不称职、不合适的员工可以据此给予调整。从而能真正实现员工在企业内部若干部门间，乃至企业与外部劳动力市场间的“人员能进能出”。（3）人事晋升制度。连续评价周期都很优异的员工，在奖励、表彰的基础上，适合做管理的要给予职务晋升，适合做专业的要给予岗级晋升；连续评价一直较差的员工，则给予相反的处理，特别是为干部的“能上不能下”打开出口。科学的人事晋升制度，应为员工的“职级能升能降”开辟横向贯通（技术技能型和管理型岗位互通）、纵向长远（从入职到退休）的晋升通道。（4）企业培训制度。绩效评价结果包含对员工技术、技能、专业知识、业务能力的分析，可清晰界定影响员工绩效的是哪些方面的问题、培训是否能够解决，为培训的开展提供了具有个体差别的需求调查资料。基于绩效评价结果而设计的培训方案、内容，就能真正做到“缺什么、补什么”。（5）员工职业生涯规划。绩效评价不仅要对工作完成情况进行评价，还要对员工自身进步和发展情况作出评价。通过后者的评价结果，可准确地发现员工个性、优长、志趣所在。员工“职业锚”随着环境的变化，在工作中也需不断作出调整。只有把个人发展与组织工作需要紧密结合，才能真正实现自我价值。