构建商业银行经营管理的“CRM”

倪东明

构建商业银行经营管理的“CRM”

倪东明

商业银行经营管理不仅要面对宏观环境，更要正视微观市场经济实体的冲击，尤其是来自外资银行的挑战。整合资源优势、创新管理模式是商业银行的首要任务，从内外实行“CRM”是迎接挑战的法宝，也是增强核心竞争力的关键力量。

商业银行；“CRM”；顾客；盈利

在经济全球化、金融一体化、社会分工日趋明细的今天，从供应、生产、营销到劳动、技术、资本等不断在国际间往来，形成了国际市场的基本格局。作为微观主体的企业，要频繁与市场发生系统效应，应变“竞争日益激烈（compete）、顾客日益挑剔（customer）、变化日益频繁（change），即‘3C’原则”，必然要从自身效益出发，精心分析市场、划分市场，以趋利避害、增收节支，通过最大化盈利来达到强势生存与发展。

一、“CRM”内涵

顾客关系管理 （Customer Relationship Management,CRM），是指为了完成组织的战略规划，根据环境变化的特定要求，系统地将组织所面对的顾客进行供应链式的统筹，以实施相关的计划、组织、领导、控制，从而有效地实现组织的目标。

“CRM”的核心是顾客满意（Customer Satisfactory, CS），这是企业的根本主题，也是企业赢利的基础。通过企业形象识别系统（Corporate Identity System，CIS)，达到顾客满意(Customer Satisfaction，CS)，进一步追求顾客完全满意（Total Customer Satisfaction，TCS），以实现以下循环：

图1 CS循环系统

要实现CS上述循环，企业需要在观念上下功夫，彻底转变到以市场为导向并超越顾客导向上来。树立顾客永远是上帝的思想，树立顾客意识，形成探究市场的冲动力、创新产品和服务的指南针，塑造品牌、维护品牌的推动力，赢得顾客的保证。通过一系列努力，使顾客能够愿意继续购买、愿意主动介绍、自觉抵制别的品牌、愿意发现缺陷和谅解并提出。因此，企业同顾客进行真诚、友好地沟通是实现“CRM”的基础。

二、商业银行内部的“CRM”

商业银行作为经营货币的特殊企业，首先在战略及组织结构上给予更多的思考。高层在做出决策时，如何考虑职工的各种需求，充分将他们视为内部顾客来加强引导和管理，并从体制上加以保障，树立“内部顾客”的理念。

图2 树立“内部顾客”理念示意

从图2可以看出，在商业银行经营管理理念转换前后的状况是截然不同的：转换前银行决策层尽管只占少数比例，但却居于高高在上的位置，形同“居高临下”、“一览众山小”的局面，属于典型的下行沟通形式；而执行层（基层）所占比例最大，然而其所处位置只是最底层，只能接受上级的各种指令，缺少信息反馈的机会和权力。理念转换后则出现了另一种情景，即顾客和决策层（非一线员工）的位置进行了相互转换，大大提高了顾客（商业银行内部员工）的发言权和建议权，而决策层此时既要统筹全局，又要更多地关注基层员工的需求，并将有效建议纳入银行决策中。因此，非一线员工有责任善待一线员工，从而决定一线员工如何对待顾客。

更具体地说，商业银行内部各部门及员工之间是以“CRM”形式来运作的，即上一个环节是本环节的供应商，本环节既是上一环节的顾客，同时又构成下一环节的供应商。以此类推，环环相扣，形成一个供应链结构，进而将所有部门和员工凝结在一起并锻造一个系统。 、

图3 商业银行内部供应链结构

图3表明，信贷部作为会计部的下一节点 （顾客），需要会计部为其提供该行损益状况、资产负债比例及现金收支等数据，以备信贷部权衡贷款管理；同时，信贷部又作为会计部的上一节点（供方），向会计部提供贷款发放、收回及贷款的正常、逾期、呆滞和呆账等情况，以供会计部正确核算损益及资金的其他相关运用工作。

商业银行内部实行“CRM”，大大加强自身的竞争实力，进一步减少内部管理缺陷、降低各种成本，实现资源的最优组合和无边界合作，形成健康核心的商业银行文化，提升内部经营管理的思维定式，为参与外部环境的竞争做好自身的充足准备。

三、商业银行外部的“CRM”

商业银行作为金融中介机构，主要从事资金的融通业务，充当债权人和债务人的“桥梁”。然而，商业银行对外部的环境适应度大小，将直接关系到其生存、盈利和发展。如何赢得顾客？如何战胜竞争对手？这就要满足顾客需要、使顾客满意，此项工作基于以顾客为中心，向目标顾客提供优质的价值。

那么，以顾客为中心的商业银行经营哲学应该适时关注如下问题：（1）顾客价值和满意是什么？如何引导商业银行组织正常业务经营与传送顾客价值和满意？（2）商业银行如何保持顾客和吸引顾客？（3）商业银行如何决定顾客的盈利率？（4）商业银行如何实践全面质量管理？

在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者，他们形成一种价值期望，并据其作出行动反应。这种行动怎样才能做出呢？顾客让渡价值决定因素可以得出答案。

顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。而总顾客价值就是顾客从商业银行某种特定业务或服务中获得的一系列利益，它包括商业银行贷款、服务、员工、形象的价值；总顾客成本是在评估、获得和使用该业务或服务时而引起的顾客预计费用，其涉及货币、时间、精力、体力的成本。这里，要实现顾客让渡价值最大化，若总顾客成本一定的情形下，需提高贷款质量、服务质量、员工质量和银行自身总体形象，来直接增加总顾客价值。当然，如果总顾客价值提升、总顾客成本下降两者同时得到体现，那将是最理想的结果。

商业银行让顾客满意的前提首先是做到商业银行自身感到不满意，这样会促使银行以一种挑战的姿态创造一种银行特有的文化，努力通过员工严格实践顾客导向来使顾客愉悦，并拉近顾客与商业银行之间的距离。针对商业银行顾客满意的实施，可以至少采用的方法是：（1）投诉和建议制度；（2）顾客满意调查；（3）佯装业务顾客；（4）分析流失顾客；（5）研究现存顾客。

商业银行要成功实施“CRM”，需要密切关注顾客流失率，并采取以下措施降低这种流失率：首先，商业银行必须找出顾客流失的各种原因，并进行相应的改进。其次，商业银行应该估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失。还有，商业银行需要计算降低流失率所需要的费用。

保留顾客是至关重要的。如何实现这种保留呢？有两种方法：第一，设置较高的转换壁垒；第二，提高顾客满意程度。对于前者来说，商业银行是被动的，不具有主动权，因为是否成功保留决定权在顾客一方；而对后者来说，商业银行则占据很大的主动性，银行可以主动出击，通过自身业务经营的完善来争取顾客的关注。

判断顾客的盈利率，最关键的是找出哪些顾客是商业银行最有益的顾客，即从长期看来，商业银行在这些顾客上的收入是否大于成本。通过表1来进一步体会最有益顾客的含义。

表1 顾客/银行产品盈利水平分析表

假设该行只有四种业务，即存款、贷款、衍生产品和中间业务，分别用D、L、DP和M表示；市场顾客也只有四个，分别用C1、C2、C3和C4表示；“＋”表示顾客与银行发生此类业务为正常，“－”则表示发生的业务不正常。

通过对表1的观察与分析可以看出，顾客即C1（以下简称C1，其他类同）在商业银行既有存款（银行负债），又从该行获得不同类型的贷款（银行资产），同时商业银行进行相关的证券投资，又为该顾客办理各种中间业务从而使该行赢得佣金。这样，商业银行扣除存款利息及其他各种支出后便是较大盈利（假设贷款正常发放与回收本息），这类顾客则是商业银行的高盈利点，应予以重点关注。然而，C2从商业银行进行了贷款，到期并未及时偿还（如逾期、呆滞或呆账），使银行资产发生不良，同时其尚未在银行存款（银行的资金来源）、贷款（银行的收益来源）及其它各种业务，因而构成了商业银行的亏损顾客。再看C3，该顾客与商业银行发生了贷款、衍生产品和中间业务，是构建银行资产增加的基础，是银行的直接利润来源，尽管这类客户在该行无存款，也应该重点予以关注。对于C4，只在银行存款而没有任何银行资产业务，表面看来银行无法获得收入，但这是银行贷款和投资的基石，是银行利润的间接重要源泉。

今天，商业银行经营管理在注重自身改观的同时，要加强对“CRM”分析和运用，实行全面质量管理，提高顾客的价值和满意度，从而促进商业银行综合实力整体提升。

[1]菲利普·科特勒.市场营销管理[M].洪瑞云，梁绍明，等译.北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]刘丽文.生产与运作管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

F832.33

A

1673-1999（2012）01-0084-02

倪东明，男，中国政法大学（北京100088）政治与公共管理学院博士研究生，经济师，研究方向为世界经济专业国际金融。

2011-10-26