中石化森美的标杆基因—访中石化森美（福建）石油有限公司总裁郝国强

○ 文／本刊记者 罗 方

中石化森美的标杆基因—访中石化森美（福建）石油有限公司总裁郝国强

○ 文／本刊记者 罗 方

中石化森美这家合资公司的组建、改革创新一定程度上是中国石化改革的试纸，更是中国石化迈向国际一流企业的重要战略步骤。其标本意义是无法简单地以一些数据来衡量和涵盖的。

向左走？向右走？在经历了30多年改革开放的历程之后，中国改革走到了十字路口。一系列关乎“改革”命运的话题再次在国内以超乎寻常的热度被提及。

而从微观的角度考察成品油市场，其与国家市场化改革大势如影随形的身影清晰可见。国有成品油销售企业在普遍经历了一轮市县一体化改革之后，省级销售企业的经营发展已经走到了一个十字路口，是继续保持省市两级管理体制，还是要彻底压扁中间层次，实现专业化的运营管理，成为部分高层管理人员面临的两难选择。

而在这一进程中，“走出去、引进来”的实践始终贯穿于各大石油公司前行的脚步。2007年7月，中石化森美(福建)石油有限公司成功挂牌，再次彰显了中石化以市场换管理、促革新的清晰而坚定的思路。集团公司期冀通过合资合作模式，促成旗下公司积极探索，革新思想观念、行为方式等，从而形成一套可供复制的管理模式。

“输入了洋人血液”的中石化森美筋强骨壮、运转良好，股东各方赚得盆盈钵满。与此同时形成了适应公司特点及发展要求的新型管理体系，科学高效的运营模式，并取得了一系列优良业绩，在企业文化融合、标准化建设等方面成为行业的标杆。他们究竟有什么秘诀？

为此，本刊记者专访了中石化森美总裁郝国强先生。

源自一流理念

中国石油石化：在短短五年的时间里，中石化森美取得了巨大成功，在当地成品油市场占据70%的市场份额，成立不到两年股东方即全部收回投资成本，您认为哪些因素促成了这样的成功？

郝国强：中石化森美目前取得了一些成功，我认为归根结底是“理念”的胜利。

放眼全球著名的跨国石油公司，能够长久保持强大的市场竞争力，立于不败之地，与其发展理念、运营管理模式能够适应甚至超越不断变化的市场是密不可分的。毋庸置疑，这些百年老店所秉持的“理念”相对是领先的。

作为三方合资的现代油品销售企业，中石化森美成立伊始便将一流的发展理念、经营管理理念和创新理念注入其中。经过探索、碰撞、融合、精心提炼，我们提出了一系列符合中石化森美的实际情况的文化理念：比如让专业的人干专业的事，“创造最佳客户体验”的企业使命，“安全、卓越服务、以客户为中心、诚信与合作、精益、学习与创新”的核心价值观等。

这一系列文化理念与我们构建起的体制、标准（制度）、流程、绩效和IT进行无缝连接、有机协同，形成强大合力，促成了我们企业的持续进步。倘若我们仍然按照旧有理念和模式去经营中石化森美，不但失去了合资的意义和价值，而且不可能有今日全新的中石化森美。

中国石油石化：俗语云，外来的和尚会念经。那么，对于中石化森美来说，外方给合资公司带来了哪些先进的理念？这些理念对企业来说又意味着什么？

郝国强：对于合资公司来说，外方带来了不少先进的理念。这些优秀的理念同样渗入到中石化森美的血脉里，并逐渐成为合资公司的鲜明特质之一。归结起来，我认为有几个方面值得关注。

一是对规则的尊重和恪守，以及诚实守信原则。实际上我们的制度或是规则并不比一些欧美国家缺乏，而真正缺乏的是对规则、制度的恪守和严格执行，也就是对制度的敬畏感缺失，从而导致制度形同虚设。对规则的漠视，或说潜规则的盛行，又导致了更为危险的“破窗效应”甚至制度的全面失守。因此中石化森美在这方面高度重视，并通过理念的灌输、管理制度的设计、工作流程的精细化全面打造执行力，真正实现“有章必循”、“照章办事”。

●细心检验，让每一个数据都真实可靠。

二是坚持商业伦理和道德操守的原则。我们要求公司所有的商业行为必须是规范的、合法合规的，凡是违反商业伦理和道德操守的行为都必须禁绝。我们把这点提到很高的高度，以约束和规范公司及员工行为。我相信，只有高标准的道德水准才能造就高水平的企业。

三是注重长远发展，重视发展质量的投资理念。以拓展网络为例，前些年，加油站市场出现恶性竞争，国内一些销售企业收购站点简直像收购大白菜，这在外方看来简直是不可想象的。他们有比较成熟的、科学的投资管理模型，在这种理念的主导下，追求投资回报率是放在第一位的。目前中石化森美的单站销量达到了4800吨，吨油费用在中石化19家区内公司排名内最低，其他各种费用也得到了很好的控制，走在了中国石化销售系统的前列。

中国石油石化：近年来，媒体舆情对成品油销售企业高度关注，中石化森美每天直接接触大量的消费者，但从未发生重大负面舆情的原因是什么？

郝国强：公司对舆情有个正确的认识和行动指南。我们汲取合资外方好的经验，将媒体关系定位为公司公共关系的重要组成部分，摆在与生产经营同等重要的位置。同时树立“预防为主、源头治理”的思想，要求各级领导干部对照世界一流的目标，树立诚信经营的理念，内抓基础管理，外抓客户服务，消灭一切可能引发负面舆情的源头，尽可能地少养“消防队”、少用“消防队”。具体来讲主要包括如下四个方面：

一是扎实现场管理与服务。针对一线员工的特点，我们弃繁就简，以轻松幽默的语言、员工喜闻乐见的形式，推出系列“主题活动”，以提升服务质量与服务水平。

二是强化油品数质量管理。公司始终坚持最高的道德标准，秉承公平交易、诚信经营的理念，将“每一滴油都是承诺”贯穿到公司经营操作全过程。

三是强化应急预案演练。我们在系统总结的基础上制定了《加油站应变演练》手册，进一步明确了13类常见的突发事件与演练套路。

四是构建和谐企业。关爱员工、不断增强企业的凝聚力与员工的向心力，做到上下和谐、中外和谐。

文化融合是关键

中国石油石化：作为一家合资公司中石化森美是如何实现中西融合并实现1+1+1＞3的？

郝国强：三方合资，几种文化必然存在冲突和碰撞，但是我们的目标是一致的。通过这几年的有效整合，我们初步建立起了具有跨文化融合特色的服务型企业文化管理新模式。该模式把跨文化管理中由于中外文化差异而导致形成的矛盾冲突、合作分歧降到了较低程度，使得中国文化、美式文化和伊斯兰文化得到有效沟通、兼容和整合。

为了建构起中石化森美独特的企业文化，我们主要做了以下工作。

一是求同存异，融汇众家之长。在建设企业文化过程中，我们的核心思想是在尊重现实的基础上，吸收各方管理人员的先进理念和经验，求同存异，把人类普遍信奉的共同价值理念、道德标准在企业发展中提炼出来，为我所用，把中西方优秀的管理文化成果运用到企业运营建设中。

二是企业文化建设与加强和创新合资企业党建工作紧密结合。在具体实践中，通过一系列工作的开展，党建工作为企业文化建设起到了夯实地基、保驾护航的作用。

三是将标准化工作作为企业文化建设的有力推手。

四是建立岗位文化制度，使其成为企业文化落地的根本保障。

中国石油石化：中石化森美在改革、创新、融合的过程中，在取得成绩的同时，是否也遇到过一些困难？管理团队采取了哪些措施去应对和化解？

郝国强：任何一项改革都不可能是一帆风顺的，中石化森美的改革也不例外。譬如进行体制改革，非议最多，因为必定要触动一部分既得利益者的利益，拆分地市公司的时候，开展专业化管理，地市公司的人事权、财权、物权都收归总部，的确有一部分人是存在抵触情绪的，但通过细致的工作，矛盾也得到了很好的化解。

再譬如，开展标准化建设的时候，外方也是存在质疑的，有的人甚至嘴角上挂着冷笑。但现在他们尝到了标准化带来的好处，工作中也离不开这一重要的工具。

当然，对于中石化森美的改革，我们是基于一种系统化的战略思考，前期是塑形，后期是优化与持续改进。这可能是一个长期的过程。我想这个过程应该是润物细无声的，而不是暴风骤雨式的运动战。虽然至今仍然存在不同的声音，但是我们矢志不渝，百折不回。

在改革发展的过程中，我们必须坚定信念，勇于探索。对于不同的声音，我们会通过良好的沟通机制和方式，努力做好解析说明，让大家了解、理解我们的想法和做法，进而支持我们的工作。现在包括广大的普通员工、管理层、股东方都切切实实感受到了中石化森美可喜的变化。

未来挑战不容轻视

中国石油石化：您对未来成品油市场的发展环境和竞争态势有什么样的判断？

郝国强：随着国内成品油市场开放的程度越来越高，对于外资企业、民营企业的限制越来越少，今后的市场竞争会越来越激烈。这种竞争激烈程度主要源于两方面：一是竞争主体的多元化，一旦市场完全放开，几大国有公司失去政府的保护，其面临的挑战无疑会越来越大。二是国内销售企业的体制机制仍存在弊端，并不能完全胜任竞争的需要。尤其是随着企业规模的不断扩张，人工的成本会越来越大。目前而言，人工成本占到整个运营成本的40%左右。因此，国内销售企业今后面临的形势是很严峻的。

与发达国家市场环境比较，国内企业的发展存在诸多瓶颈。举例说，发达国家的加油站基本上是自助加油，支付手段、支付方式上非常成熟，如此一来便能极大地节省人工成本。而在我们国家，加油站百分之六七十以上为现金交易，这种消费方式改变起来非一朝一夕可以实现。

还有就是非油业务，近年来非油业务发展有了较大的发展，但这是以牺牲毛利为代价的。在欧美等国家，超市、商场、便利店的经营时间都有严格的规定，碰到节假日更是禁止营业，这就为24小时营业的加油站便利店创造了巨大的生存空间。而国内不一样，各色便利店不仅无营业时间限制，而且遍地开花，一座加油站被数个便利店包围的情况比比皆是。而且从机制的灵活、商品的价格等方面来说，便利店不一定拥有多大的竞争优势。综合各方面的情况，目前各个企业在对待非油业务的发展上过分乐观。

范本意义

中国石油石化：要对中石化森美做概括的话，您认为中石化森美的最大特质是什么？

●闽台特色的凤梨酥、美观时髦的太阳镜……中石化森美的便利店内容丰富得让人惊讶。

郝国强：如果真要用几个词概括中石化森美的特质，我想应该是以下几个词：现代、诚信、高效、以人为本。

首先，我们为企业赋予了一流的发展理念，采用了植根于本土，融合三方优秀基因的组织模式、管理架构，汇聚三家之长于一身。通过持续进行的体制和机制创新，中石化森美已然具备世界一流企业的雏形。这都集中体现了中石化森美现代的一面。

其次，中石化森美恪守企业公民责任，将“诚实守信”原则视为企业的立身之本。可以说，我们的各项数据、每一分钱、每一滴油都是真实可信的，我们绝不允许弄虚作假，我相信这终将成为我们制胜的重要法宝。

再次，我们通过体制改革、标准化建设、执行力打造、全面启动制度e 化系统工程，使我们的理念逐步贯穿于工作的整个流程，落实到每一个动作，让员工逐渐形成习惯并由习惯内化为自我意识。由此带来工作的高效和人员的精简，以及成本的降低。

最后，我们建立了一支具有先进理念、懂管理、守规则、擅经营、适应油品市场竞争需要的高素质的人才队伍。这一大批的骨干力量已经成为中石化森美的宝贵财富。

中国石油石化：回顾五年来中石化森美走过的历程，您个人有怎样的感受？

郝国强：从内心来讲，一个人一辈子能够按照自己的想法、理念去做好一项事业的机会很难得，我非常感谢组织为我们提供了这么大一个舞台，让我能够带领大家去把中石化森美建设好。在这个过程中，我们给企业赋予了全新的品质，注入了全新的活力，实现了中石化森美人的理想和价值。我个人感觉很充实，有成就感。

中石化森美实际上发挥着试验田和桥头堡的作用，合资公司的组建、改革创新一定程度上也是中国石化改革的试纸与例证，更是中国石化迈向国际一流企业的重要战略步骤。我们在这一过程中所做的任何尝试一定意义上已然被纳入中国石化自我革新的范畴，在为集团公司、股份公司的整体革新提供参考与借鉴的同时，也为中外合资企业跨文化管理的研究实践做出了一定示范和有益探索。我想，其标本意义是无法简单地以一些数据来衡量和涵盖的。