中石化森美五年蝶变

○ 文／本刊记者 罗 方 吴 清

中石化森美五年蝶变

○ 文／本刊记者 罗 方 吴 清

中石化森美成立发展的这五年，是改革创新的五年、艰难嬗变的五年，更是喜获丰收、从优秀迈向卓越的五年。

●中石化森美年仅5岁，已然枝繁叶茂。她的成长经历值得人们深思。

9月，季节的更替似乎没能在榕城福州刻上过多金秋的痕迹，依旧的绿树成荫、繁花锦簇，只有那天空隐约更为蔚蓝、高远，太阳很明亮，却明显少了些许烈度。在这样一个风和日丽的美好秋日，我们坐在中石化森美福州黄山加油站惬意地品着香茗，听销售人员讲茶道，讲有关茶的逸闻趣事，听站长老林笑呵呵地讲加油站的营销之道、若干变化……

老林在加油站干的年头不短，从普通加油员做起，如今已是这个万吨站的领头羊。谈及黄山站的变化，老林如数家珍，从罩棚标识、站房、便利店、加油机、防撞柱，到员工服饰、心态、个人收入、公司政策，一聊就是一个多小时。老林为了让记者有更直观的感受，还翻出了黄山站改造前的照片。从照片上看，改造前的黄山站有些简陋，站房很小，设备很陈旧，有种一下子把人拉到改革前记忆的感觉。老林最后说，现在许多顾客选择我们站消费，不光是因为我们站油品数质量有保障，更多地是由于到这里加油和购物很舒服、很便捷。这个站原来每天最多不过卖10多吨油，跟现在日均40多吨的销量相比差距甚大；便利店每天的非油品销售额达四五千元，更是以前想都不敢想的。这一切都应归功于合资后的公司政策、硬件改造、管理机制等。

窥一斑而见全豹。黄山站的前世今生集中折射了中石化森美（福建）石油有限公司（以下简称“中石化森美”），这个由中国石化、埃克森美孚、沙特阿美三大世界能源巨头联合打造的成品油销售企业五年来的新生历程。

扬帆、起航、破浪前行，中石化森美五年磨一剑，怎一个变字了得！

理念之变：点燃指路明灯

小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化。在与公司管理层交流的时候，中石化森美总裁郝国强常常强调这样一句话。

成立之始，以总裁郝国强为首的中石化森美管理团队便开始思考一个问题，作为国内首家整体合资的省级成品油销售企业，中石化森美应该扮演怎样一个角色，企业的终极使命是什么？

由于对石油销售企业旧体制机制有着深刻的认识，在广东石油公司工作时，郝国强等人便借鉴国际石油公司的先进经验，开展了一系列改革探索，比如撤销县公司、车船队社会化改革、建立仓储物流专业中心统一物流配送、开展非油业务等，在很多方面开了国内销售企业改革的先河。然而受多方面因素的制约，改革最终未能彻底实施。

在推进中石化森美合资的过程中，以郝国强为首的中方管理团队深切感知到，与国内外同行标杆企业相比，硬件设施上的差距并不很大，最显著、最根本的差距在于经营理念即软实力方面，理念落后、战略目标不明确，已成为制约企业发展的瓶颈。

“我们进行合资的目的是什么？搞中外合资，不光是为了引进资金，更重要的是引进、吸收、借鉴股东方先进的管理经验和优秀的经营理念，博采众长、兼收并蓄，实现1+1+1＞3的组合效果。” 郝国强表示。

因此，中石化森美正式投入运营之后，就开始了企业使命的定位探索和企业愿景的目标明确，并由此出发逐步构建起企业文化理念体系。在经历了全面发动、广泛征集、集思广益、反复提炼的自上而下和自下而上的过程。中石化森美对自身的公司使命予以了明确：创造最佳客户体验——快捷、舒适、便利。

郝国强表示：“我们之所以提出这一理念，从根本上而言，它是对以往成品油销售企业‘以我为主’的经营管理思想的一次嬗变，是从‘以我为主’到‘以客为主’的一次理念革命。快捷、舒适、便利，是基于客户最佳体验感受、企业和顾客获得双赢的心理定位。在现在及未来的市场竞争中，我们必须通过全方位提升软硬件实力，打造优质服务品牌，使客户真正体验到‘快捷、舒适、便利’，才能确立我们的差异化竞争优势。”

由此，创造客户最佳体验，并将“快捷、舒适、便利”作为最佳客户体验中的三要素，成为中石化森美一切决策的出发点，贯穿于公司的所有工作。为实现这种最佳客户体验，五年来，公司从硬件、软件（运营、营销、品牌以及人力资源）上持续改进，提供有效支持，确保实现可持续发展。

历经五载之淬炼，经过探索期、碰撞期、整合期和创新期四个阶段的发展，中石化森美最终完成了以“创造最佳客户体验—快捷、舒适、便利”的企业使命，“一滴油凝聚真情，一颗心饱含真诚”的企业精神，“员工满意、客户满意、股东满意、社会满意”的企业宗旨等为核心内容的独具特色的企业文化理念体系和企业文化管理模式的构建。随着企业文化理念体系运用于企业管理实践，其内涵开始逐步深植、内化到全体员工的心灵与行为之中，初步形成了用心感悟、用心实践的文化自觉。

去年10月，中石化集团公司办公厅、政工部等部门组成调研组赴中石化森美开展调研。调研组对中石化森美的改革创新给予了高度评价：“中石化森美在合资合作中发生了重要变化，实现了历史性变革，促进了科学发展。通过合资合作和积极探索，带来了思想观念、行为方式等方面的深刻变革，形成了一套可复制与推广的管理模式，对于我们做强做优、打造世界一流具有重要的借鉴意义。”

初次看着要编写的标准任务清单，真是不禁流下了眼泪，觉得这是难以完成的。但为了自己安身立命的企业从优秀走向卓越，就得咬牙干。

管理之变：专人成就专业

零售管理中心漳州零管部的吴伟东对不久前发生的一件事感触颇深。当地政府奖励漳州分公司，要给分公司颁发纳税大户奖牌及奖品。当天下着雨，吴伟东受领导指派去领奖。乘坐的士的吴伟东到达指定地点后打电话给经办人员，但经办人员声称没有见着他，只看到一辆的士。小吴告诉经办人员，自己就是打的士过来的。经办人员感觉十分奇怪，说你们这么大个公司，应该派一部好车来领奖才对。小吴对其解释道：“我们公司没有一部公车。”经办人员愈发惊奇：“号称世界500强的中石化竟然没有一部公车，谁信？”吴伟东不得不进一步跟他解释：“公司合资之后，全面深化市县一体化改革，为了降低费用，已经把公车取消了，公司领导自购车辆，管理人员乘坐公交或租赁车辆办公。”那位政府部门工作人员听后感觉很震撼，不由地发出赞同的声音：政府部门也应进行公车改革了……

●中石化森美致力于为顾客提供“快捷、舒适、便利”的服务。

吴伟东所言的专业化管理体制改革始于2007年。第一步，当年9月～12月，中石化森美在中国石化销售系统内率先进行了拆分市级分公司、实现总部分公司一体化的专业化经营管理体制改革，建立起了五条专业运营线，对全省系统人员重新进行定岗定编，从体制结构上理顺了业务运营，压扁中间层级，形成了决策、管理、服务、执行和操作等层次清晰的管理架构，使核心业务进一步突出，大大提升了企业的整体运营效率、降低了运营成本。通过省市一体化改革，共减员724人，其中，市级分公司管理人员共减员155人，减员比例为18%；加油站共减员569人，减员比例为8%，当年就为公司节约人工费用1800余万元。

第二步，中石化森美实施了业务流程再造。为厘清事权，本着操作简单化、流转最优化的思路，对所有流程进行梳理、优化，对各部门、各层级的职能重新定位，对200多项交叉事权重新界定，形成了职能说明书、流程说明书，流程数据库，进一步明确了同一流程各部门、各层级、各岗位的事权范围，从根本上杜绝了推诿扯皮和难以问责的情况，使公司整体运行更为顺畅。

第三步，推进标准化建设。在成功实施体制改革、业务流程再造的基础上，为系统规范企业运营，扎实推进标准化建设，逐步建立起完善的“3+1”（技术标准、管理标准、工作标准和适用法律规章）企业标准体系和标准化一体运营管理平台。

郝国强告诉记者：“通过实施‘三步走’战略，中石化森美逐步建立起组织扁平化、管理垂直化、业务专业化、权责清晰化、考核绩效化，运行效率高，创效能力强‘五化一高一强’的现代营销组织架构，管理能力明显增强，整体运行效率、市场反应能力进一步提升。”

何建忠，一年多前受埃克森委派开始在中石化森美担任发展规划处处长一职。谈及中石化森美的运营管理，何建忠竖起了大拇指。他操着浓重的港台腔说：“我之前在埃克森美孚香港分公司就职，来合资公司工作后，发现中石化森美的公司治理、组织架构、精细化管理以及完善的企业标准体系和标准化一体运营管理平台都完全出乎我的意料，在很多方面甚至比埃克森做得还到位，更适应市场情况和当地实际，非常棒哦！”

能够让外方管理人员如此不吝赞美之词，中石化森美绝非浪得虚名。中石化森美2010年销量首次突破500万吨，跻身销售系统第9位，单站销量、人均销量及人均创效能力均名列销售系统前茅；从2007年7月到2012年9月，年均投资回报率达40%，总资产从21.9亿元增加到81.4亿元，所有者权益从18.7亿元增加到31.6亿元。

变化是内在且深刻的，感受却具体细微而又无处不在。中方人员最大的感受或许就是外方诚信经营的理念和重合同、守信用的作风。商客中心总经理刘兴林说，以前与客户打交道，有些合同的执行很不严肃，经办人不爽了取消合同跟闹着玩儿似的，货款则是能拖就拖。而现在就不一样了，签完合同后就百分之百地执行，甚至有时候是公司财务部门催促客户尽快结款。另一个典型事例就是，成品油销售企业淡旺季油品销售差异很大，但为了账面好看，以前企业往往会通过搞些小动作，平衡各个月的销售数据。

“现在不管账面多难看，我们都不会这样去做，看起来似乎有些傻，但实际上是企业诚信品质的体现，也反映了我们内控体系的严谨和完善。”刘兴林对记者说。

刘兴林还表示：“以前事权不分，很多的时间与精力都被处理人际关系所牵制，日常可能要花60%多的精力去琢磨人，只有30%的精力用来干事。现在则不同，我可能只需花百分之三四十的精力来处理各种关系，大部分的精力可用来干工作。我与分管的外方领导在工作上意见不合，吵起来很平常，但这没啥，工作上去了，年终他依然给我打优，这要搁以前行得通么？”

2011年3月，时任福建省技术监督局副局长的林文平在福建省标准化理事会年会上对中石化森美的管理模式评价道：“中石化森美是阳光管理，一切都按照规则、标准和流程进行！”

品牌之变：尊崇客户关怀

在福州长汀加油站，记者驻足观察，宽敞明亮、便利有序的加油现场，加油员引车进站、问候顾客、加注油品、推介商品、结算货款、引车出站，每一步都娴熟规范、亲切自然。站长曾敏介绍说：“这是平时不断操练提升的结果。我们对加油过程中的每一环节都有简洁精确的示范，以及对常见错误的提示和建议。”看似简单的动作背后是高标准要求和一次次反复提高。

便利店门框上醒目的LED显示屏正滚动显示着各种广告：“本店新品×××隆重上市，×××商品特价销售欲购从速。”浓厚的商业气息扑面而来，不停地刺激着南来北往到站加油、购物人的消费欲。

●便利店里的咖啡也能如此地道。

踏进便利店，一股浓郁的现磨咖啡香味扑鼻而来，各种醒目的商品区域标识和广告招贴让人目不暇接，堆头的摆放与设计别出心裁，各色商品环绕摆放，错落有致，进口商品、港台商品、特色商品琳琅满目，让人很难想象自己是置身于加油站。

“为了践行‘创造最佳客户体验’的使命，真正为客户提供覆盖全省的‘快捷、舒适、便利’的服务，合资公司成立后，我们从与国际接轨的外形和功能设计、优质服务水平及确保油品数质量等方面，打造了一批旗舰站，处处彰显了对客户的尊崇和人文关怀。”公司零售管理中心总经理王九宁表示。

据介绍，中石化森美为了给顾客创造前所未有的全新消费环境，从认识、情感和生理等方面留下深刻愉悦的印象，公司针对每座站量身定制满足客户舒适要求的改造方案，包括各部位视觉形象的外形、颜色、用材，各种服务设备设施的安装摆设，各种标识、制品的悬挂摆放，以及卖场商品的堆放、员工的服饰服装、环境的整洁程度。

另外，每个站从方便顾客快速进站加油（入口开口程度、车道宽度）、便利加油（实行车道管理、按车型引导入道）、缴款（员工为客户提供挂包收钱、加油机配置IC卡刷卡服务、营业台配置POS机）、非油品业务消费、上卫生间盥洗以及出站（出口的开口程度）的一体化消费流程的角度出发，做出科学、合理、流畅、完善的加油站平面布局设计。截至目前，中石化森美先后累计改造投产加油站614座，改造率达73%；开设便利店545座，非油业务实现质的飞跃，销售额过亿元，盈利达1000多万元。

“无论是远观外形，还是步入站内进行加油消费和便利店的购物体验，顾客都能享受到与以前相比截然不同的感觉—快捷、舒适、便利。”谈及这一切，王九宁有些兴奋。

而在中石化森美，“快捷、舒适、便利”的服务不光体现在加油站。“凡是与客户接触互动的营业场所，包括油库给提油客户设置的等待休息室，加油IC卡发卡网点、批发直销开票营业室等，我们都进行了内外观视觉形象的美化设计，提升人员素质、服务水平。”郝国强告诉记者。

在郝国强看来，无论是公司战略层面的专业化改革、优化精细工作流程、构建企业标准管理体系，还是实践层面对与客户接触互动的营业场所进行全方位改造，以及大幅提升人员素质和服务水平，其目的都是使中石化森美最终成为一家具有国际竞争力的世界级企业。

福建石油企管处处长孙惠民对记者表示：“中石化森美从企业的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化全面切入，使得品牌塑造由‘商标’阶段跨越式发展到‘品牌’和‘名牌’阶段，充分显示股东三方的合资优势，实现‘1+1+1＞3’的软实力的提升。”

事实上，随着中石化森美由内而外全新品牌的塑造，客户的满意度和认可度以及在市场上的竞争优势已经越来越明显。“尽管竞争对手在价格上时常比我们低一点，但绝大多数客户依然不离不弃地选择我们，许多司机夜间愿意留着油箱，坚持到中石化森美加油站加油，就是冲着我们的牌子来的，冲着我们的领先品质、诚信自觉及优良服务来的。” 王九宁和刘兴林如是表示。

HSE之变：尊重生命价值

新春佳节刚过不久的2月20日，中石化森美就接到了一个喜讯。中石化森美因HSE工作业绩突出，受到埃克森美孚公司的高度评价，公司总裁郝国强被授予“SSHE”荣誉勋章。这是埃克森美孚安全生产管理的最高荣誉，郝国强由此成为2011年度14名获奖者中唯一的亚洲人。埃克森美孚零售副总裁Mark Shores对中石化森美的安全管理工作及HSE体系建设予以了高度评价：“中石化森美是优秀的、健康的，是最佳作业方式的典范。”

●利用每一个环节影响客户。

2007年中石化森美成立以来，公司股东三方在发展业务、推动企业转型的同时，严格落实安全生产责任制，以创新的思路，扎实有效推进企业HSE管理工作规范化、制度化和标准化。在HSE管理上，公司充分借鉴外方成功管理经验，建立了包含领导承诺在内的十大要素构成的HSE管理体系，十大要素之间实行PDCA（计划、实施、检查、改进）闭环管理模式。积极引入美国史密斯（SMISH）“防御性驾驶技术”，强化承运商管理；引入欧萨（OSHA）管理体系，采用OSHA标准分析事故，预测事故发生的概率和环节、部位，研究并落实防范措施；扎实推进未遂事故管理，依据事故金字塔模型，进行主动型未遂事故管理，规范未遂事故报告程序，鼓励上报未遂事故；开展“我要安全”家庭同乐日，将近年来发生的安全事故制成“安全生产警钟长鸣”事故案例教育DV，组织员工认真学习。

中石化森美的HSE业绩由此得到持续提升，总损失工时事故率和总可记录事故率逐年下降，事故严重性明显降低。据统计，公司承运商配送车辆百万公司事故率从2007年的11.2%下降到2011年的0.5%。

油罐车进站、严格审查、靠边停车、检查静电接地线、绑好安全带、上平台，打开油罐盖子加注93号汽油……一系列动作一气呵成，这是记者在福州红山油库所见到的油罐运输车提油的一幕。与常见的油库提油有所不同的是，在中石化森美的油库，操作员员工登上加注平台时必须系好安全带，一根犹如参加拓展训练项目—空中断桥时所必系的安全带。油库副主任陈启姜介绍说：“合资公司成立以后，我们在HSE方面的要求更加高了，尤其在许许多多的细节方面，更加严格、更加规范。必须系安全带就是公司根据以往事故的教训所增加的一项安全举措。”

而事实上，在诸多像这样看似不起眼的工作细节，中石化森美拥有了更加完备的标准体系和规范，这不仅体现了公司对HSE管理的重视，而且也给公司高效运营、为客户提供“舒适、快捷、便利”的服务加了一道保险。

2011年，公司仓储线、零售线HSE体系分别达到3.6级、3.3级水平。自有油库顺利通过国家安全生产标准化评审，其中5座油库达到省内最高级——二级。公司安全生产态势总体平稳，销售油品100%合格，全年无安全与质量上报等级事故，被中国石化集团评为安全环保先进单位，获“福建省2011年度安全生产目标管理责任制考评先进单位”、“福建省落实企业安全生产主体责任先进集体”等荣誉称号，公司HSE经验被福建省政府在全省推广。

“不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功……”以这样一句歌词来形容中石化森美走过的历程可谓妥帖恰当。改革创新何其不易，在经历了艰难蜕变后，中石化森美日益显露出强劲的竞争力。2011年，公司品牌影响力进一步增强，市场保供与企业增效统筹推进，经营业绩再创历史最好水平，销售成品油553万吨，同比增长7.2%；实现利润19.68亿元，同比增长56.2%。