浅谈公立医院项目管理

潍坊市妇幼保健院 徐静 宋凡

浅谈公立医院项目管理

潍坊市妇幼保健院 徐静 宋凡

本文通过阐述公立医院项目管理的现状，分析了医院项目管理中存在的问题和难点，并提出了加强医院项目管理的措施和建议。

公立医院 项目 管理

随着新《医院财务制度》的实施，医院财务管理工作的主动性逐渐加强，而作为占资比重较大的医院项目管理，在医院财务管理中占据举足轻重的地位。公立医院作为政府投资的事业单位，要想在激烈的市场竞争中生存、发展，并且保障国有资产的保值增值，实现医院资金投放的最大效益化，提升医院在医疗市场中的核心竞争力，需要加强医院项目管理。

一、公立医院项目管理现状及难点

(一)项目管理人员的独立性、稳定性和匹配性不强

公立医院大型项目的实施，往往要由分管院长牵头，相关职能科室和业务科室的负责人参与，成立相应的项目组或项目办公室开展工作。但由于分管院长一般肩负多项分管任务，职能科室和业务科室的科主任也有自己的本职工作，项目组成员独立性相对较差，不能全身心地投入项目管理。如果说项目涵盖的时间较长，随着人事变动或调整，项目组人员尤其是分管院长也会随之变更，项目管理的一贯性将难以保障。还有基本建设项目，专业性要求较强，但医院内部往往缺乏基建方面的专业人才，在项目管理上有其局限性。

(二)项目预算的编制和执行存在投机性和随意性

公立医院承担相应的公共卫生职能，医院的基本建设、大型修缮、设备购置、重点学科建设、科研教学等项目，财政会给予一定的资金支持，正是由于这个原因，医院在编制项目预算时往往会本着“宁多勿少”的原则，使预算的真实性和可靠性打了折扣，更不能作为项目执行的科学依据。由于对预算的不重视，项目的实施过程中变更与签证便时有发生，项目超预算现象便成为必然，项目预算形同虚设。

(三)项目成本管理不到位，缺乏财务风险意识

公立医院长期以来的惰性管理反应在项目管理中尤为明显，遇到问题怎么办？“孩子哭抱给娘”，按照程序汇报、讨论、研究，不太明确的问题等一等、放一放，如此一来，项目的时间成本、人力成本将无形中增大，加之医院基建人才的缺乏，对于基建项目的成本控制主要依靠造价咨询事务所，既增加了财务费用，又减弱了项目造价控制的主动性管理。

(四)项目制度执行不严谨，缺乏相应的考核措施

一个大型项目在实施之前，往往会制定一系列的制度、规定、措施等，但制度的健全不代表执行的到位，例如项目的时效性管理、质量管理、效益管理等，往往缺乏相应的考核措施，或者有措施也没有落实，优不奖劣不惩，致使项目管理人员的主动性、积极性调动不起来。

二、加强公立医院项目管理的几点建议

(一)领导要高度重视

做好项目管理工作，首先要求单位的主要领导要高度重视，分管领导要提高认识，项目组成员要统一思想，组建一支思想端正、原则性强、能力过硬的独立的专职管理队伍，并赋予项目组一定的决策权，在政策允许的范围内独立行使职权，避免频繁的汇报和研究过程，以保证项目进度的顺利实现。对于专业性较强的项目，在内部人员结构不能满足的情况下，可以外聘行业专家，对项目的实施进程实行全面监控。同时建立项目负责人问责制，责权利相结合，层层监管，相互牵制、相互制约，保障项目实施过程的合法合规。

(二)健全项目管理组织

完善医院项目管理组织机构，成立兼有管理智囊和一定决策权的医院项目管理委员会，作为医院项目管理的最高行政机构，负责医院项目的论证、审查和报批，调控项目的执行、监管、考核和评价，制定项目执行结果的奖惩措施。项目管理委员会下设项目预算管理委员会、项目经费管理委员会、项目技术管理委员会、项目信息管理委员会、项目绩效考评管理委员会、项目审计委员会等不同的组织，受控于项目管理委员会的总指挥，各司其职，统筹协调，共同承担项目实施全过程的管理任务。

(三)加强项目预算管理

项目预算作为预算管理的一个分支，既是项目管理的主要手段，同时也是项目管理的重要组成部分。加强医院项目预算，目的在于利用预算有效控制项目成本，实现项目投资效益最大化，促进项目的顺利进展，发挥预算在医院经营管理中的战略指导作用，完成医院既定的经营目标。由于公立医院财政投资项目在预算管理工作中存在着政策方面、认识方面、预算标准、预算编制以及预算执行等方面的问题，我们必须把预算管理纳入项目管理体系，把预算编制与预算执行工作贯穿于项目执行的全过程，项目预算编制要统筹兼顾、保证重点，采用分类预算管理办法，按照项目的不同，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算等不同的预算编制方法，合理编制项目预算，同时要适当考虑CPI对项目支出的相应影响。项目实施要严格执行预算，特殊情况经项目管理委员会批准，项目预算管理委员会核实，可以适当调整预算，并分阶段对项目预算执行情况进行考核与分析，查找差距，并实时进行干预。

(四)注重项目过程控制

在新医改形势下，结合医院实际，按照项目类别建立医院 “分类项目库”，在此基础上，结合医院五年规划和年度工作计划，根据轻重缓急分别排序，建立医院“分级项目库”，对医院的所有项目进行横向和纵向的条块管理。同时利用信息化技术设置项目预警指标体系，根据不同指标性质和内容设置警戒线，包含预算指标、质量指标、成本指标、效益指标等。项目的执行要有目标、有计划、有步骤、有措施、有制度、有落实，整合项目工作流、信息流、资金流管理机制，三流合一，实时监控项目执行情况。职能科室和相关业务科室更要充分发挥监管、审核、督查等相关职能，努力提高项目运作效率。

(五)建立绩效考评机制

医院项目的管理除了充分做好事前预测和事中控制外，事后的分析考核也是必不可少的管理部分。由项目绩效考评管理委员会负责，分别建立效果主导型、行为主导型的项目绩效考核机制，通过一系列指标的考核，可以发现项目管理中存在的问题和缺点，肯定取得的成绩，优奖劣罚，并在以后的管理工作中引以为戒，扬长避短，发挥项目管理在医院经营管理中的主导和促进作用，提高医院管理效率。