浅谈公司推行全面预算管理——以A公司为例

江铃控股有限公司 衷俊华

江西经济管理干部学院 衷欣

A公司是在国家新的汽车产业政策的引导和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通过强强联合，实现中、中合作的国内首家汽车制造企业。公司成立后，虽然说内部多元文化的存在，业务流程执行起来，有些磕磕碰碰，不断扯皮导致的效率不高现象时常存在，但到处还是显得忙忙碌碌，从高管到基层员工，每个人都很繁忙和辛苦。

但是当年底报表出来后，很多员工不理解。他们看到公司账面上显示持平，认为这辉煌的一年之中公司却没有任何利润，并且股东投入的现金基本上已经用完。公司管理层开始思考股东的投入什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来回报，以后如何吸引更多的投资等等问题。在这个时候，全面预算管理做为一种管理模式被引入、定位和构建。

一、全面预算管理的涵义

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源的合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、价值稳步增加的目标。

二、构建全面预算管理体系所开展的工作

(一)搭建组织体系

为了充分发挥全面预算管理对公司发展的牵引作用，确保公司年度经营目标顺利完成，不断提高企业管理平台和竞争平台。公司全面预算组织自上而下分为董事会、预算管理委员会、公司预算管理办公室（以下简称预算办）和预算责任单元。

公司设立由总裁领导的、各职能部门长参加的全面预算管理委员会，下设预算办。公司的各个子公司，专业厂及职能部门是预算的执行部门，其中：营销部门执行销售预算和应收账款预算，制造部门执行生产预算，计划部门执行投资预算，各职能部门执行管理费用预算，人力资源部执行人工预算。

(二)明确职责，建立预算指标体系

1、实行第一负责人制

公司所属各单位第一负责人为本单位执行全面预算的责任人，并接受公司全面预算管理委员会责任考核。

2、专人管理

公司全面预算经“三下二上”程序确定后正式实施，各单位必须指定专门预算协调员负责本单位的预算管理工作，并建立本单位预算执行情况台账，按期进行汇总、分析和上报。

3、指标体系

根据公司中、长期发展规划，确定公司年度经营指标。全面预算由上而下将公司年度经营指标分解为各责任中心的预算指标，各责任中心根据下达指标制定行动计划并形成资源需求，自下而上传达给预算管理部门，预算管理部门根据企业战略和年度预算目标在各项活动间合理分配资源。

(三)制定编制流程和方法

现实中应根据零基预算与增量预算、弹性预算与固定预算等方法的特点，对不同业务类型采用不同的方法。如对于收入、成本、销售费用及项目类费用等，考虑到其受多个方面影响较大，变化内容较多，对企业经营情况的影响较大，因而采用零基预算的编制方法；而对于内容变化较小的日常运行费用（比如办公费、差旅费等），因而一般采用增量预算进行编制。

第一步：每年8月中旬，董事会根据企业长期战略目标，以本年度实际经营情况为基础，在与企业经营管理层经过充分的沟通和协商后确定下年度的经营目标。

第二步：每年9月1日，由企业全面预算管理委员会的下属机构预算办组织开展预算编制工作。在9月10前完成预算工作时间安排表，并召集企业各部门负责人召开“预算工作协调会”，对各部门的工作进行整体安排。

第三步：每年9月底，营销部门完成销售预算编制工作，其中需要对每项销售措施执行的目的和效果，以及所需要的销售费用加以说明。同时各职能部门完成各自部门管理费用编制工作，同时财务部完成管理费用汇总工作，计划部完成年度投资计划编制工作，并报预算办审核通过。

第四步：每年10月中旬，财务部和营销部门共同修订年度应收账款政策，并根据修订后的政策编制年度应收账款预算，制造部门应召集采购部门、生产部门和人力资源部，根据销售预算着手编制生产预算。完成预算编制后均报预算办审核通过。

第五步：每年10月底，生产部门根据生产预算编制年度人员需求预算报人力资源部审批后，由人力资源部编制人工预算，制造部门审核后汇总形成整体生产预算报财务部，由财务部编制生产成本预算。同时，采购部门根据生产预算编制材料采购预算，同时与财务部一起共同修订年度应付账款政策，并根据修订后的政策编制应付账款预算，报预算办审核通过。

第六步：每年11月中旬，财务部编制资金预算，制定年度融资计划，编制财务费用预算，并报预算办审核通过。

第七步：每年11月底，财务部根据各项预算编制情况，编制资产负债表、利润表和现金流量表预算，并报预算办审核通过。

第八步：每年12月10日前，预算办将年度预算情况报告全面预算管理委员会审核，全面预算管理委员会审核后报送公司董事会审批，公司董事会批准后，预算将在第二年的1月1日开始正式执行。

第九步：如董事会未批准预算方案，预算办将根据董事会下达的经营目标与预算的差异分解到各预算单元，要求各预算单元调整预算，并与12月底重新报送董事会审批，董事会批准后将与第二年1月1日开始执行。

(四)建立了预算协调机制

预算目标的分解下达依据“三下二上”的协调机制进行。

计划部根据公司总体战略需要、外部经济环境和公司实际经营状况确定下一年度销售目标和利润目标，报全面预算管理委员会和董事会审批后，报预算办。

预算办根据审批确定后的销售目标和利润目标，结合各单位 （部门、工厂）的职能划分及实际经营情况，进行分解和下达（一下）；各单位（部门、工厂）根据业务流程分解下达本单位（部门、工厂）的预算目标，将预算责任层层落实，并将分解结果上报（一上）；预算办汇总后，根据汇总情况，对各项预算进行对接调整后，报全面预算管理委员会审核后重新下达（二下）；各单位（部门、工厂）依据调整后的预算重新分解、汇总和上报（二上）；预算办将二上预算报表及重大指标依次报全面预算管理委员会和董事会审批后，下达到各单位（部门、工厂），最终形成公司以战略-目标利润为导向的预算目标体系，并作为正式实施依据（三下）；严格各项预算按照授权审批程序执行。

建章立制，用规章制度对预算管理审批流程予以明确；各项预算严格按照授权审批程序执行，严格预算的调整控制。公司一切活动支出都必须纳入预算，以预算指标为基础，不容许超预算运行或无预算运行，对因情况变化确实需要突破预算的，应先提出预算调整申请，经批准后成为预算内项目方可实施。

(五)建立了有效预算过程监控、分析和报告制度

全面预算的控制

1、事前控制

费用发生前，财务部须审核费用是否已经列入预算，金额是否在预算额度内；审核费用是否必须发生，是否符合相关手续，归集的项目是否正确，发生的额度是否符合相关标准等，通过后才准予发生。

2、事中控制

预算办建立了过程预警制度，如销量指标每旬进行一次预警报告。同时，各部门将本部门的费用计划进行月度计划分割，由预算办统一核定后正式下发执行。当月费用额度用完后，允许挪用下月费用额度，但不得挪用第三个月费用额度。对当月挪用第三个月的费用额度的部门，财务部可拒绝报帐。

3、事后控制

每个月初，预算办将根据上月有关企业经营目标的相关关键指标执行情况，编制预算执行情况报告，直观的向公司管理层报告预算执行的情况，并实行全面预算管理考核制度，对经营者责任进行量化。

(六)建立完善的考核激励制度

1、预算考评方法

公司建立《预算考评实施程序》，各二级责任单元的预算考评结果占绩效考评的比重与其主要职责相关，主要职责与公司的业绩相关度大，则预算考评占绩效考评的比重大。公司在绩效考评中赋予预算考评指标体系一定的权重，预算考评的结果以这个权重纳入到公司整体的绩效考评中，与其他非预算绩效考评结果一起计算各二级责任单元的综合绩效，作为计算年度奖金的依据。

2、预算考评结果处理及输出

促进绩效改进：考评者和被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评责任单元的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

促进职业发展：预算考评结果应记入责任人档案，可作为责任人培训发展的依据，同时也是岗位轮换及其它人事异动（晋、降级等）的重要依据。

三、推行全面预算管理工作带来的作用

通过构建全面预算管理体系后，江铃控股预算管理透明度增强，控制力集中，能对业务变化有效应对；大幅改善了资源计划与控制和合理性和激励性，体现了经营管理的导向作用。

有效协调了江铃集团、长安股份两大股东的利益需求，保证股东整体战略的实现，体现了公司经营责任与效益的观念，树立了有效的经营约束机制。

有效协调了公司员工上下层关系，将公司战略、价值通过全面预算管理体系进行精细化分解，使全员矛盾在预算管理机制下得以集中释放和有效协调。

四、进一步完善全面预算管理，实现管理创新

虽然企业已经建立了包含组织机构、管理制度、编制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套较为完善的全面预算管理体系，但要真正的发挥出全面预算管理方法的作用，切实为提升企业的管理水平做出贡献，仍需要就以下两个方面进一步完善全面预算管理体系。

(一)将全面预算管理融入到企业的管理文化当中，真正形成全员参与的管理状态

在整个全面预算管理体系中，人是预算工作的主体，预算体系的运行都是依靠人，因此人是预算工作效果好坏的决定性因素。因而，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，制度再健全、方法再先进，人员专业水平再高的预算管理体系都无法有效运行。所以只有进一步加强人员全员参与全面预算管理的意识，尤其是加强培训和宣传发动工作，使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识，注意发挥员工的主观能动性，才能使得公司的全面预算管理体系充分发挥出应有的效能。

(二)通过与专业中介机构的合作，提升销售预算编制的科学性和准确性

销售预测是预算编制的起点，销售预算编制是否科学、合理直接影响到整体预算编制是否科学、准确。而目前江铃控股公司编制销售预算时主要依靠历史情况去判断市场的走向，容易造成在宏观经济出现较大波动时容易出现预算与实际差异较大的情况，使得整体预算不得不进行大幅度的调整，增加公司的经营风险。因而应充分开展市场调研活动，并且聘请专业的汽车市场研究机构对未来市场的发展方向和波动趋势进行分析，再结合公司历史销售情况，科学、严谨地进行销售预测，以尽可能提升预算编制的准确性，降低经营风险。

通过建立、健全全面预算管理体系，有利于企业高效合理的配置企业资源，从战略层面降低企业成本，从而实现企业的战略目标。

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社.2012

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社,2007

[3]刘宣瑜,邹韶禄,陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南人民出版社,2001