公路货运快中求变——专访德利得物流运营总监 恽绵

文/本刊记者 刘光琦

“世界上所有的事情，越简单越难变，越复杂越容易变，世界上的事都是从简单到复杂，再从复杂到简单，现在公路快运就在经历这个过程。”

恽绵的这句话包含的信息量巨大，不仅点出了目前我国公路快运业的现状，也道破了公路快运企业的发展方向。

行业发展 简繁更替

回顾我国公路快运行业发展，恽绵不无感慨，“一开始很简单，因为没有人在做，谁有一辆车就能够赚钱，后来有车的人很多了，就有了配载站，有了信息化，有了返程配载，每一个环节都有人做，货和车之间增加了很多的中间环节和要求，慢慢就复杂起来，从跑单帮，到零担配载的经营模式，各路神仙各显神通，相互利用，相互依靠，可又各自为政，最终形成了今天这个混乱中有规则，规则又不断被打破的公路货运现状。然而，随着中国经济的快速发展，有报道说平均每个运输经营户只有1.5辆车的规模已远远不能满足社会的物流服务需求，包括安全问题、质量问题等，也不能进行有效的管理。原来公路货源就是点到点的道路运输，货主直接发货，对方自提，后来随着客户需求的提高，才有上门提货，送货上门。自此，公路货运就不只是点到点的需求，开始有了包含一个以上过程的链条的含义在里面，公路运输与上下游的生产或者销售配合越来越紧密了，企业为了减少库存，就把公路货运变成末端客户补货的过程，自此就有了越来越严格的时限要求，同时，服务也提出新的需求。公路快运企业的业务模式也随之改变，之前零散分散随意的模式远远不能适应客户的要求，就产生了定日达，精准卡航等快运产品。”

所谓“产品”，就需要有固定的模式、标准的价格和品牌的服务。“新的业务模式的出现并不容易，需要业务流程、管理体系、运营资源的全面开发。天地华宇的定日达是专门的一个体系来运作的，引进和吸收了国际先进的模式。这样公路快运就需要体系完整、资源要足够、管理要规范、流程要顺畅、信息要通达，而个体户、小企业是不能满足的，就催生了大企业。”

恽绵用德邦和华宇的两种模式作为例证。他认为，德邦进入快运市场，成功之路就是简单复制。“崔维星曾说，‘我们做公路快运的诀窍就是简单复制。’一开始，代收货款、上门提货等都不做，规避其中的风险，只把中间干线这一块做到非常规范，说几天到，我保证几天到。事实上，公路快运服务本身就不是一件很复杂的事。佳木斯的几个兄弟做公路货运风生水起，担起来全中国公路货运业的半壁江山，原因就在于他们执著，有东北人的猛劲，悟出了一条路，用凝聚力来管理发展。其实货运一开始还就需要这种兄弟义气。因为司机到了外面，他是老大，油是不是加到车上，轮胎、电瓶还是不是原来的那一个，很难控制，这就需要一种特殊的方法，不仅仅是单纯的管理，还有文化。当时华宇、佳吉撒到全国各地分公司的还是用‘东北人就是活雷锋’这一条线拉起来的。而到了德邦时代，他没有这个基础，于是学财务出身的崔维星就选择了简单复制，业务构成、服务内容，简单明确、一目了然，把简单的事情做到极致就成就了核心竞争力。”

华宇和德邦选择了两条截然不同的路，但是他们殊途同归，最终实现的都是规模化、标准化。

主动求变 变中求胜

“一个是用文化来实现，一个是用管理来实现，两家公司都得到了模块化的发展。而发展到一定阶段，德邦就开始寻求变化了，开始上门提货、代收货款、精准卡航，如今又推出了会员卡、预存运费等财务模式，去寻找客户的关注点。与之相对的，华宇在被TNT收购后，对应中国公路快运市场的风起云涌，即使有先进的管理理念和强有力的管理团队，庞大的体系的变革也是相当困难和需要时间和空间的。”恽绵认为，公路快运进入品牌时代是必然的，是市场所需、是企业发展所需。“但并不是说中小微企业就难以生存，中国的物流需求太大了，物流属于公共服务范畴，公共服务的企业都不能涵盖所有的角落。一定有区域性公司在某一地方更有优势。品牌时代是行业发展的趋势，并不代表全部。小微企业也有品牌，比如新疆的阿凡提，在新疆做得很成功，也已经向全国各地开始延伸了。现在很多企业都已经认识到不能没有品牌，因为品牌代表了标准和承诺。”

对于公路快运企业目前遇到的困难，恽绵认为物流企业政策的影响并不是决定性的因素，政策绝不是企业发展不起来的主要原因。“政策是经济和行业发展的条件，但是各个企业所面临的竞争环境是一样的，大企业规范，在政策压力下，规范成本是比较高的，反而是小企业的生存空间比大企业大。同时物流企业的成本又有传导性的特点，假如今天中国确定全国高速公路对物流企业免费通行，明天客户马上就会通知你降低相应的价格，你的利润还是不会变化的，因此我认为物流业的利润不取决于政策，而是取决于市场的供求关系和自己产品的适应程度。”

环境在变 企业也要变

“快运企业的问题在自己，在经营模式和思路。”恽绵觉得中国公路快运市场的需求非常巨大。“我认为，在奥运会以后，整个世界的经济形势是非常动荡的，中国的经济形势也不乐观，这几年物流业的市场环境发生了巨大了变化，而‘变化’是我们企业永远的主题。现在我们面对变化就要看企业能不能变，如果不变，我想困难可能会越来越多。如果看到哪个企业做不下去了，其中一部分肯定是由于他固守陈规、固守模式，不改变，不跟客户改、不跟行情改、不跟资源和能力改，我认为现在企业发展的唯一动力就是变，或者叫创新，但我认为‘创新’这个说法很绝对，不一定是创新，也可以向老的方向改变，比如从简单到复杂，从复杂到简单，回归本源。”恽绵举例说明，比如有一些运输公司想进入供应链，做仓储、配送，做了以后发现并不合适，更累、利润更薄，还不如只做公路运输，于是又做回本源。“再举一个实例，比如宝供，中国第三方物流第一企业，他就是一个非常好的变的代表，从最初的配载运输到做专业的第三方物流，再到以仓储为核心的全国供应链服务体系做得都非常好，每一步，刘武都紧紧跟着中国的市场需求，判断得很准确，步步走在人们的前面。值得关注的是他现在物流地产这一块在提升。有一部分人还说人家不对，走偏了，中国物流第一人徒有虚名，我不赞成这种说法，刘武的想法很明确很实用，我认为他做得很正确，他有资源、有能力、有品牌，这些都是优势，他为什么不能做物流地产？而且第三方物流，他还在做，只是把利润微薄的那些去掉了。我认为今后快运企业就应该这样，分析一下自己的优势和劣势，去变。以前是三年一变，五年一变，现在是一年一变，半年一变。”