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浅谈经销商渠道管理

2012-09-15杨炳香

环渤海经济瞭望 2012年11期
关键词:专卖店店员经销商

■杨炳香

在销售渠道的管理过程中,笔者所在的某保健品企业面临的最大问题是经销商层面的问题。绝大多数经销商渠道为了自己的利润最大化,为了满足零售店的需求,他们很少只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己的产品,扩大自己产品在当地的市场份额,增加自己产品在当地的影响力。有的企业用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展;甚至有的企业与经销商结成合资公司。经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。其短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。所以企业要靠一些手段来 “掌控”经销商,通过对先进经验的学习和对本企业发展经验的总结,归纳出以下几种方法仅供参考。

远景掌控

就像《第五项修炼》中所讲的,企业远景是企业领导者所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业。虽然国内保健品市场的经销商多数仍处于发展初期,没有自己的长远规划是很正常的,但是对于企业来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况,市场机会是有限的,他主要做甲公司产品的经销,同时意味着他很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题,而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑,企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优势,另一方面企业要不断将自己的美好前景描述给经销商。经销商认可了公司的理念、企业的发展战略,认可了公司的主要领导者,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。具体的做法如下:

一是企业高层的巡视和拜访。直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流,让他们之间建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

二是企业办内部的刊物。定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。近年来还开办了经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

三是经销商会议。企业每年定期召开经销商会议。在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励,同时也召开新品发布会。公司各项政策的出台,事先也召集经销商讨论。这样使经销商有了参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。

品牌掌控

在现代的商业社会,品牌对于很多企业来说是最重要的资产。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐等已经脱离产品而存在,变成了一种文化、一种价值观。

站在渠道管理的角度上,产品品牌通过对消费者的影响,完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌,但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用,对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的,没有厂家的支持,经销商的品牌的价值就会大打折扣。

笔者所在企业一直都在努力做强、做实品牌,企业已有各种专利达30多项,每年的顾客满意度调查都在95%以上,连续几年被评为著名商标、畅销品牌等;这些为经销商提振了信心。因为对经销商来讲,一个品牌响亮的产品意味着利润、销量、形象。对于畅销品牌来说,经销商不用花大力气进行市场推广,也就是说经销商的销售成本比较少,还会带动其他产品的销售。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象,就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低,带来销售效率的提高而掌控渠道。

服务掌控

一般来说,经销商的管理能力要比企业弱。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员,经销商则可能在人员配置方面存在欠缺。很多经销商在发展到一定的时期以后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方并不能满足自己的真实需求,不能达到预期,费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。销售代表要把精力放在自身水平建设上,不断在企业学习、充电、吸收,然后根据经销商的不同需求开展培训课程,对经销商的人员进行培训。这样即使销售代表的能力得到提高,又提高经销商人员的专业性,同时可以促进经销商之间的知识交流,提高经销商整体水平。在整个过程中,企业充当了 “老师”的角色,经销商充当了 “学生”的角色,经销商是按照“老师”的思路去运作的,企业在思想上面控制了经销商,这样的 “师生关系”是牢不可破的。

终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端,直接掌控经销商的下家。近年来企业遇到了一些地区的经销商妄自尊大,使企业陷入被动。于是通过调查研究,企业直接和当地的二级或三级专卖店发生业务关系,通过直接对专卖店的促销活动炒热了整个市场,使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上,再整合经销商市场,完成了渠道的维护。

掌控专卖店最根本的目的,要让专卖店首先认同产品、认同品牌、认同厂家,而不是首先认同经销商。企业着力做了以下几个方面工作:

一是建立基本的档案。制作专卖店分布的地略图、建立专卖店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案,建立经销商档案。这些档案要定期更新,保证基础资料的准确性和完整性。

二是建立专卖店的会员体系。企业组建了专卖店的会员体系,定期举行活动,增加和专卖店的联系。

三是促销活动。企业把促销活动落实到终端,举行专卖店店员竞赛奖和专卖店组织奖等活动,发挥最大效果,增强终端与企业的感情,增强企业品牌的影响力。

四是培训店员。专卖店的店员在销售中起的作用是最大的。一个好产品还要靠店员的积极推荐。企业定期对各地推荐的店员进行培训,提高技能。对店员的培训可以增加店员对企业的认同,增加对产品的认同,有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。

做到良好的终端掌控,最根本的还是要有一个好的档案,也就是当地市场状况的基础数据库,在这个数据库的基础上,开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

利益掌控

企业考虑的是和经销商长久合作。所以除了服务方面掌控经销商,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。一些销售代表经常遇到 “经销商要更低的折扣,否则就威胁退出”的情况。分析市场后发现其实不然,如果经销商还在经营其它的产品,短期内的固定费用、折旧还会发生,变动费用也减少不多,他很可能亏本。但如果企业给经销商带来的利润很小,合作关系对经销商来讲就是可有可无的。换句话说,企业一定要给经销商足够大的利润。

企业通过不断地促销活动、增大返利和折扣、刺激渠道销量,使经销商从企业的产品中获得更大利润,稳固合作关系。只有这样才会让经销商想和企业 “分手”的时候感到肉疼,企业才能掌控住了经销商。

如果企业树立经销商认同的远大远景,如果在消费者心目中建立良好的品牌形象,如果企业培养出真正服务于企业和经销商的优秀的客户顾问队伍,如果企业掌控住终端并建立良好的沟通,如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益,这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的一流的渠道,就能帮助企业掌握行业的发展,实现真正的做大做强,树立行业领导者的风范。

参考资料

1.(美)彼得·圣吉著,张成林译.第五项修炼.中信出版社.

2.冯丽云,李宇红.现代营销管理.经济管理出版社.

3.何清.经营与管理实战指导.华南理工大学出版社.

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