再生资源产业中的家族企业现象之我见

□文/寄 雨/

再生资源产业中的家族企业现象之我见

□文/寄 雨/

改革开放之后的中国，再生资源行业在全国各地蓬勃发展，昔日里的“破烂王”从早期走街串户的拾荒者演变成了“民营企业家”。遗憾的是，从事再生行业的民营企业持续地繁荣昌盛的不多，走向没落或进入平庸的却是普遍现象。再生资源企业创业之初，靠的是国家政策和发展机遇，企业家敏锐的市场触觉加上跟自己抱成一团的亲人或朋友抱定一个信念，那就是闯出一条脱贫致富的路子。于是乎，白天当老板，晚上睡地板，通过最原始的创业手段，凭着这“两板”精神把企业创办起来。但是随着公司经营业务扩大、组织架构扩展、资金需求量和人员的增加，企业的种种问题逐渐显现：内部管理混乱，家族利益冲击的倾轧，拉帮结派，人心涣散，成本增加，质量下降，渠道流失，市场滑坡。经过几番痛苦的挣扎后，家族企业大多被折磨得疲惫不堪，却依然在困惑中纠结，在迷茫中徘徊。为什么会这样？有不少人在自问或追问，却雾里看花般百思不解。

信任和依赖

打虎亲兄弟，上阵父子兵。当面临安危和重任时，信任和依赖的是父老和手足。打断了骨头还连着筋，则是区分家族内外的重要标志。家族企业创业的最核心方式是自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏。而再生行业最大宗的资金支付就是原料采购，在这种方式下区别“自己人”与“外人”就显得十分重要了，企业是我家的，在这个概念下，所有权与经营权是合二为一，家族企业首要保住的是“我的”地位，看住的是“我的”利益。企业家信任和依赖的是家族成员，所以，他们的理念是，企业必须要掌握在自己人手中。当信任和依赖被狭隘地理解后，家族企业的路就开始走入平庸或没落。

从再生行业的发展轨迹可知，创业初期家族成员有着高度一致的利益目标，既当采购又当炉前工；既当管理员又当守夜人；既当销售又当库管。大家口头商量就能决策并迅速运作，家族成员有很高的凝聚力，是典型的高效、低成本的管理模式。这种模式与外部环境的政策和机遇相结合找到切入点的时候，企业发展便十分迅速。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族管理模式的弊端就逐渐显露出来了。由于家族企业实行的是家族制管理。创业初期，家族成员参与企业的方方面面，集经营者、劳动者、利益分配者等多种身份为一体。虽然权利高度集中于领导人一个人手中，但因为信任与依赖，家族企业内部的分工极不明确，这为企业今后的发展设置了障碍，尽管模仿现代企业设置组织机构，却违背了现代企业组织机构建设的基本原理，家族企业的机构设置是根据家族成员“这一个”人或原来的习惯信任和依赖来归拢什么职权给“这一个”人的。完全不考虑“这一个”是否具备管理和领导这项工作的综合能力和专业技能。老板会按照惯性思维认为，以前都是这样做的，企业也就这么发展起来了。但是，老板忽略了一个重要的关键因素：企业已经进入了一个新的竞争环境，上升到了一个新的平台，企业的市场、产品、客户要求等等都有别于原来。以再生铝行业为例，以前客户对再生铝合金锭认知是只要成条形，用钥匙在表面划划就行。再生铝企业的生产计划只是客户要什么品种和数量，下达生产计划的人不需要懂工艺和技术。然而，随着市场的成熟，客户对成分提出了严格要求，技术要求也在不断变化。面对这些问题，生产工艺调整和能否满足技术条件等都成为生产计划的重要内容。当外界条件已经发生了重大改变后，如果企业内部还一如继往的用老套路来管理并下达生产计划，生产车间糊涂照做，不仅消耗了原料、能源和人工，生产出来的产品就直接成了废品。

成本VS质量

再生行业在市场经济中能够生存，低门槛和低成本是民营企业最得力的拐杖。当中国经济高速发展到今天，再生资源的暴利时代已经过去，当市场利润见底时，如何降成本增效益更是老板们心里的头等大事。摩托车时代被汽车时代所取代的时候，质量标准在提高，为满足符合汽车用铝的质量标准，用摩托车的用铝成本显然是不可行的。当成本与质量发生冲突时，老板想到的是放松质量来降低成本。成本已经渗透了老板和家族成员的每个细胞，质量只停留在老板的口头。当市场逼迫老板不得不重视质量时，成本总是制约质量的主导。

老板的成本细胞体现在方方面面。对于投资项目，老板想的是要走差异化的、高品质的产品路线，但是在投资设备时，为了减成本，却又对满足差异化和品质化的设备减了又减，到后来整个生产线建成以后才发现，当初的设计与眼前的实物已经是南辕北辙。项目建设班子精简为一人，水电风气等专业技术全由一人承担。招聘技术操作工，以低工资为硬指标，不以操作技术高低，能否适应岗位为准则。

成本有帐面上的成本，有隐形的成本，很多企业老板看到的是表面的成本，却忽略了隐形的成本。生产相同的产品，使用相同的模具，一个低能的操作工与一个高级操作工相比，薪酬代价肯定有差距，但是，高级操作工不仅回收率高而且能耗小，这个隐形的成本远远高于操作工的工资差距。

质量在每个企业领导人的心里也有深切的感受，因为质量问题产生的退货成本、浪费的制造成本、时间成本、丢掉的客户成本，无论哪一项都是把血汗钱拿出去扔掉。痛在心里，恨在眼里，一切一切的难道都是因为质量和成本是对立的吗？否。真正的质量在于管理。管理控制成本，管理出质量，管理出效率，管理得效益。

老板决定一切

再生资源家族企业能不能做大做强，其实不在外部环境，完全取决于家族企业的领导人。企业的领导人掌控了企业的所有权、经营权和分配权，这个领导人的自身素质、爱好、意识和思路无一不影响和操纵着整个家族成员和企业的整体。

再生起源于破烂，行业的属性决定了脏累差的工况。纵观再生资源发展史，不难看出，从事再生行业的家族企业的领导人及成员大多来自底层，他们自幼辍学，贫穷的家境让他们过早地离开了课堂走入了社会，开始了低门槛的破烂堆中谋幸福的生涯。在这些家族企业里，几乎看不到高学历的人才，小学初中学历和大量的农民工、甚至残疾人充斥各个岗位，低素质人员成为了企业的主要力量，企业的人文环境和再生行业特有的管理模式，与有着高学历的专业人才所受的教育及成长经历是格格不入的。企业的主要力量受制于学习力及创造力的局限，不可能使企业得以提升。随着再生行业竞争的白热化，企业领导人也意识到专业人才的重要性。请进来容易，但如何发挥专业人才的作用，如何留住和引进培养后续人才，这确实是考验企业领导者的一大难题。

企业家受自身文化素质和思维认知的影响，在创业和积累的过程中，曾经历的种种不公，使其心理形成了一定的固有定势，习惯于用过去的经验来判断今天的一切，习惯在公司分出“自己人”和“外人”，习惯以农民的狭隘来思辨种种问题，习惯用怀疑的眼光和心理揣度公司内部的人和事，习惯用家里人来监管外来人，习惯直插到底代替管理。

在公司里员工习惯把领导人以外的家族成员排序为大小总。这些大小总们都是追随老板一起创业的，他们深谙老板的习惯和心态，为维护个人利益和地位，利用老板的习惯和心态，排斥外来的管理者，在公司内部拉帮结派，内耗成本十分惊人。这种种现象，企业领导人并非不了解，但他们处于一种家族传统文化的束缚之下，很难在理想与现实之间找到通过的桥梁。

常常会听到企业员工抱怨，他对公司有益的建议，或对公司发展有利的事，却不为老板采纳。于是便认为老板只听他家人的，不想把企业做好。其实不然，老板想把企业做好，但他没有这个能力或者说“眼界”，他不具备大企业现代经营的理念和管理知识，又不愿意放手让出经营权，担心外人不会像自己一样爱护他的资产，于是种种纠结便纷至沓来。经营环境好的时候，一好百好；然而当企业遇到困境或者说整个形势发生重大变化之时，矛盾便暴露或者激化开来。这种情况，已经屡见不鲜。

然而，大的龙头企业已经向职业经理人制度实施的方向迈开步伐，聘请有一定行业经验的管理者负责公司的经营和管理。职业经理人受聘企业后，承担管理企业的全部责任，面对企业经营过程中的种种艰难，他们没有退路，唯一能做的就是全力提升公司的员工整体素质，凝聚公司全部力量，拼质量、抢市场、抓管理、增效益。这类企业里可以看到有大学生担任着管理和技术岗位的工作，内部管理系统实施无纸化办公，流程采用软件系统，实现了各环节紧密相扣，整个流程实现了可追溯性管理。

某压铸铝企业在创业之初家庭成员也在公司占据着重要的位置，当企业发展到一定规模和阶段时，企业聘请了知名管理顾问公司对公司高层进行培训和辅导，理清了企业发展方向和目标，梳理了采购、生产、销售整个过程的各个环节的管理结点与程序；家族成员保留所有权，让出原来占据的管理之位。分离所有权与经营权，明确责权利，外聘专业懂行的职业经理人分别负责不同产业的经营和管理。当企业经过这一系列的改革后，企业的发展速度及社会美誉度都大大提升，从单纯的家族企业发展成拥有工业集团、地产开发集团、工程建设及物流的多元化大型控股公司。企业创始人已经从具体的所有权经营者成功转身为企业控股法人。

家族色彩vs企业文化

再生行业的企业里家族成员或亲朋是企业的核心，企业领导人受自身的局限，对很多家族问题无能为力，对企业内部管理无法认知，对事事非非缺乏判断力。最安全的做法就是安排家族成员渗透到企业的各个角落，无论是身居要职掌管采购大权或掌管建设大权，还是游弋边缘负责履行监视和耳目职责的，个个都以企业主自居，把自己置于老板的位置。企业的荣辱兴衰或多或少都受其意识和心态牵绊。老板及家人的习好，往往就是这个企业的色彩标签。谩骂、刻薄、推卸、尔虞我诈、无知、愚昧、散漫、麻木等等都是司空见惯的企业色彩标签。可以想见标有这些色彩标签的企业，其员工的状态和公司的人文氛围，呈现在眼前是一幅幅邋遢、混乱、疲惫的场景。

很多人抱怨自己所在企业的种种怪现象，最终都会归结到这个企业有没有企业文化上。企业文化是什么？大多企业的文化都是口号或几句话，如果这些口号或话语只是想出来的，没有内涵作为基础，就不是企业的文化，随着时间的推移，从老板到员工都会遗忘这些口号和话语。

很多企业的老板也经常组织员工开展活动，以此凝聚人心，然而活动的内容是跟老板的爱好密切相关。老板喜欢聚餐和赌博，整个公司自然而然形成了聚餐和赌博的风气。老板喜欢看书，让公司员工都看书。老板要西装革履，员工也跟着西装革履。正所谓：上有所好，下必甚焉。从这些不难看出企业文化跟企业领导人的习好紧密相关。真正的企业文化是在企业领导人的个人色彩或爱好的影响下形成的。

笔者认识的一位老板喜欢运动，尤以网球为甚，于是，他的高层团队都打网球，每周开展两次网球比赛，设计出不同的组合搭档，老带新、熟帮生，以此来增强高层管理成员之间的相互配合与默契，训练团队作战意识。老板的这项爱好影响着企业的各个高管，由高管向纵横渗透形成了企业的文化。而且这位企业家也十分敬业，眼光与思路都与市场需求相契合，于是便在这样的基础内涵下形成的自己独特的企业文化，企业上下同心，于是催生出一种振奋精神、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，公司全员的创造热情得到了激发，形成一个奋发向上的企业环境。从这一点看，这个企业还是蛮有朝气的。我这里所说，仅仅是一个个别的案例。应当说，所谓的企业文化，实质上是企业家文化，但如何将企业家精神转换为整个企业蓬勃向上的文化氛围，这是一个极为重要的课题，企业如何建设符合自身特色又能与企业家的个人禀赋相贴合的企业文化氛围，这确实值得研究。

在众多企业同质化现象日趋严重的今天，再生行业的洗牌和重组将成为必然，觉醒的再生资源企业已然发生了很多的改变，职业经理人开始执掌并经营企业，外来人担负运营管理重任。家族的色彩正渐渐淡化，职业信任和正常的管理机制已经在企业内部形成，公司运转走入正规化和常态化，再生行业走入资本市场，逐步做大做强将不再是神话。

book=16,ebook=219