职业经理人，与产业和企业共同成长——访湖北金洋冶金股份有限公司（再生铝工厂）总经理张东升

□记者//王 冰

职业经理人，与产业和企业共同成长
——访湖北金洋冶金股份有限公司（再生铝工厂）总经理张东升

□记者//王 冰

张东升，现任湖北金洋冶金股份有限公司（再生铝工厂）总经理。高级工程师，先后在多家中外合资企业及国内外金属制品企业担负管理职责和设计建设总负责的重任，特别是对企业及园区的建设和管理颇有造诣，在多年的实践中积累了深厚的再生金属冶炼再生利用实践知识，具有丰富的理论素养和管理阅历。

《资源再生》：近日有报道称，上海交通大学教授余明阳带领的团队做的最新一次调研结果表明，有82%的第二代企业家，不愿意接班或者是非主动接班。他们做了182个样本，全部是中国最好的民营企业家。在我们资源再生领域里，民企占有重要的地位，经过这二、三十年的发展，是不是也存在着同样的现象和问题？

张东升：资源再生行业，称其为一个产业，在我国是近几年才开始的（城市矿山或城市矿产）。但作为一个行业，在我国确是一个有着悠久历史的行业。中国社会有着节俭优良的传统，在我小时候，就看到很多的捡拾垃圾（可再利用的垃圾）的个人。后来，也有成为个体户、个体企业的，这是我国再生资源产业的源头之一。真正成为产业的是我国再生金属产业的冶炼加工集群形成，这样，再生资源产业就从简单的回收变为一个具有相对完整的产业链条，向制造业提供具有商品特征的产品，从而在整个制造业的产业链中形成参与整个社会的价值连分配的格局。我国资源再生产业的一大部分企业是从人们不愿意做的处理工业废料垃圾工作开始的，其中的大部分国有企业在适应市场变化的过程中也转为了民营企业，而有一些企业自一开始就是简单的股份制或者家族性企业。他们是勤劳的一代，没有很高的文化（后期进修除外），而他们的下一代基本都受过良好的教育、接触也适应了大城市快捷的生活节奏。还有一个原因是一些人所学的专业与父辈的产业是没有任何关联的，这样就产生您前面所说的第二代不愿意接班或者是非主动接班，就是说没办法去接班。这种现象在我们这个行业也是普遍存在的。说起来，当年那些捡拾垃圾者与今天我们这样一个十分庞大的再生资源产业尽管还有着千丝万缕的联系和血缘关系，但是这个产业的面貌已经发生了巨大的变化。从这个行业中先后走出了全国人大代表，各级人大政协的代表和委员，在各地的商会组织中，有些头面人物或者说扛鼎者、大腕可以说已经不少，这说明我们这个行业已经在国民经济中占有一定的位置；这个行业的企业家，与其他行业的成功者一样，受到人们的关注和尊敬。这就是社会的变迁。

作为一个正在走向成熟的产业，与其他行业一样，既需要有一个决策者和管理者队伍的的持续不断的补充的态势，也需要有一个代际传承的问题。大家知道，我国的改革开放已经三十多年，即使是在小平南巡那个春天开始创业的企业家当时是20岁出头的小伙子，到了今天也已经步入中年；而在众多企业创业过程中第一批承担着传播知识、建设生产线的工程技术人员再年轻，至今也都成为了长者。然而这个行业正在迅速地扩张，产业规模也都一年一个台阶地扩大，事业无边界，人才从何来？这是当前我们所看到和忧虑的一个重大战略问题，同时也是眼目前儿最迫切的一个现实的“坎儿”。

《资源再生》：遇到这个问题，一代企业家们势必面临着在聘请职业经理人和培养家族二代接班人两种方式里面做出选择。那么目前，再生金属行业里聘请职业经理人的企业的情况如何？您认为，家族接班和聘请职业经理人哪种方式更加适合目前行业现状？

张东升：职业经理人，是一个舶来品概念。在中国，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理的人。从我了解的情况看，金属再生行业也聘请了大量这样的人员，从部门到整体企业经营都存在。如果要谈经营模式：家族接班和聘请职业经理人哪种方式更好？这里有一个故事：我国温州有一个很有名气的鞋厂，工厂刚刚起步时，他的很多供应商也都有家族与亲属关系的，一次，老板的外甥制作的鞋盒因质量问题而出现事故。对此，大量亲属纷纷前来讲情。企业的董事长思考了许久之后便召集所有亲属宣布了他的一个决定：大家以后都不要在做与鞋相关的行业了，我会尽我所能帮助大家创业。但他也破天荒地留下一个侄子管理一个重要的部门，同时聘请了一位职业经理人管理公司的经营。亲戚走了，管理好办了，质量上去了。这个企业在现有的鞋子行业占有重要的一席。所以我认为在讨论这个问题的时候是没有肯定的答案的。他们之间的区别：就是聘请职业经理人是在世界范围内选材，选择家族接班人是在个体家庭中选材。为了避免“矬子里拔将军”的问题出现，大多企业情况是：选择家族接班人（董事长）与选择职业经理人（总经理）并行来解决这个问题。这是民营企业目前的现实选择。

《资源再生》：熟悉您从业经历的人都知道，您曾在外企工作，后又在国内的民营企业从事管理工作，那么您认为，成为一名行业内的职业经理人应该具备哪些工作经历和个人素养？作为再生资源行业里的一名职业经理人，您遇到最大的职业困惑是什么？

张东升：中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事。过去，再生资源企业在初创阶段往往从一些科研单位请来一些老专家帮助他们建设生产线或者帮助搞一些产品，一旦投产以后便离开了企业，这些人始终与企业主体是分离的，还算不上职业经理人。后来这种情况逐步有所改变，专门聘请一些技术或者管理专家成为企业的高层管理人员，在一定的时间期限内与企业的利益主体形成了某种服务的契约关系。这是职业经理人落地的开端。经过这些年的发展，很多企业中，职业经理人已成为企业管理层中所占比重逐渐增大的一个群体。但纵观职业经理人的现状，水平还参差不齐，存在鱼目混珠的现象。对职业经理人的要求在我们国家人力资源和社会保障部门的职业经理人国家资格认证条件要求的已经很清楚了，这里我不再重复了。坦白地讲，如果要管理一个企业就要有总经理的能力与素质。这里，我想谈谈我个人认为职业经理人最重要的个人素养：诚信!

古人云： 车无辕而不行，人无信则不立。管理一个企业，尤其是管理一家民营企业就更加重要。他要承载着：董事长、家族、员工、社会等多方面的质疑与信任，如其本人不正，则无法取信于各个方面。

实话讲，我认为我还不是一名合格的职业经理人。所以我只能说在工作中遇到的困惑了。我的职业生涯是从国企开始的，后来经历了外企、现在到了民企。我感到我们很多的民营企业家是很欣赏外企的管理的（本来外企大多也是私企），也希望自己的企业也能像外企一样。但他们往往忘记了：外企是有了几十年的沉淀、有很强的技术支撑与产业基础，就像大多数企业学丰田但都很难学到精髓一样。急功近利的方式方法是不能取得成功的，需要现实、现地、现物的认清自我、逐步改善才能达到理想的最终效果。

《资源再生》：对于一名职业经理人来说，接手一家管理机制成熟运营已经走向正轨的企业和接手一家还在初创时期的企业，哪一种挑战更大？需如何分别对待？

张东升：这个问题也是要一分为二来看。成熟企业更需要练内功，要改变理念、要变革固有的模式，一旦遇到挫折，更容易功败垂成、半途而废。所以做成熟企业（老企业）的职业经理人更需要有耐心、需要社会阅历、需要公司持有者的信任。而做创业企业的所有者，对职业经理人的任用更多是需要魄力、需要不怕失败的闯劲，他面临着企业的生存问题，需要时时刻刻为企业盈利发展而努力，而一切阻碍发展的绊脚石都可以踢开，但这样的企业往往资源与禀赋不足（资金、技术、客户、渠道、市场影响力等）需要更艰辛的努力。成熟企业重点在内部，初创企业重点则在外部。

《资源再生》：请您谈谈“职业经理人”对民营企业做大做强的作用以及对再生资源企业产业转型中的影响。

张东升：一个企业要做大做强，一个好的“职业经理人”是关键，这也就是我们所说的人材。我在公司里把人分成四类：

既无素质也无能力的（人灾）只能是企业的灾害，低素质有能力的（人在）需要企业去教育、规范，高素质但能力略微欠缺的（人材）是企业需要的。我认为职业经理人最低要求应该是：人材。当然作为企业财富的（人财）是可遇不可求的，有就更好了。对于资源再生行业来讲，在我国还属于新兴产业，还有很多的条例、办法在逐步的出台与完善，各个企业也处在转型与升级过程中，这个时期需要企业高素质的人员才能抓住机遇，加快企业升级，做企业就是选人材，所有行业都是如此。随着我国资源再生产业在规模、市场和社会中的地位日益扩大，企业所有者肯定会从企业的发展的层面上考虑将企业从拥有与运营合一的原始模式上走出来，仅仅靠自己或者一个家族去打拼的时代已经过去，必须将产权拥有和企业运营剥离开来，采用现代企业管理制度来实现大规模、社会化的生产运营管理，从简单的小作坊小企业的窠臼中摆脱出来而成为一个社会构架中的独立实体。在这个过程中，职业经理人的需求是巨大的，其作用也是逐渐突出的。作为一个企业来说，如何建立一个适合与企业自身的职业经理人管理和使用制度，如何建立适合于自身发展的企业文化以及分配制度，让职业经理人真正在企业的运营管理和财富分配上真正与企业形成经济上的、文化上的和心理上的共同体，让企业的发展与职业经理人的价值体现和成就感建立相契合，形成企业与个人的共同成长，这些都是现实中面临的重大课题。

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