JN供电局薪酬体系评价与重构

暨南大学管理学院 裴斐然

1 研究背景与意义

企业经营管理活动的正常进行来源于优秀的薪酬管理体系，有效的薪酬管理体系的设计，能够充分调动员工的积极性，使其全身心投入到工作中，提高工作效率，对企业的人力资源进行优化调配，最终实现企业战略目标。供电企业由于其行业的特殊性，非常容易形成相对固定而且差异较小的“铁饭碗”的薪酬观念，薪酬结构模式单一。伴随着外部经济环境的变化，这种僵化的薪酬结构模式已经制约了企业整体战略目标的实现，因此，根据企业战略需要及外部环境需求的变化，完善供电企业薪酬体系势在必行。

2 薪酬体系存在问题诊断

本研究通过对该供电公司高级管理层到一线员工的全面访谈分析发现，该公司在薪酬体系方面主要存在以下几点问题。

2.1 薪酬结构方面

该公司现有薪酬结构较单一，目前员工固定收入比重偏高，而且没有与岗位绩效相联系的浮动工资。奖金分配与员工的业绩表现联系并不紧密，导致员工形成“做多做少都一样”的思想，影响员工工作热情，薪酬结构欠缺有效的激励性。而在本年度4月份的改革中，公司采用了全浮动工资的改革，即全体员工的所有工资均与公司的经营业绩挂钩，这直接导致了诸如无法给员工基本生活保障，员工公平感丧失等种种问题。

2.2 薪酬分配方面

目前公司的薪酬分配在同一岗位上没有体现出差异化，不利于拓展职业晋升渠道，也无法使员工精神上得到更好地激励。而且，固定收入的确定标准不够合理，部分岗位的员工收入与用工形式挂钩，岗位重要性、市场价值、专业技能和资历经验等都没有纳入考虑范围，论资排辈现象的存在也阻碍了企业人才队伍的发展。此外，技术人员由于岗位原因导致职务晋升困难，固定薪酬与其付出和贡献不能对等，为了获得薪酬的提升，他们不得不走向管理岗位，通过岗位级别提高来提高薪酬水平，使得这部分人员无法安心科研技术领域的经验积累，甚至考虑离职的后果，这样形成的人才浪费和人才流失将不利于企业的长远发展。

2.3 长期激励方面

对于企业经营者来说，浮动工资比例偏小且缺乏长期激励要素，难以把企业经营者的切身利益和企业长期发展的利益联系在一起。企业经营管理者激励与约束机制不健全。另一方面，企业经营管理者的报酬收入水平又相对偏低，人力资本价值没有得到应有的体现。对于员工来说，薪酬提升途径单一，对员工的长期激励也显不足。

2.4 福利方面

福利设计相对缺乏弹性，职业福利性质异化。目前该公司的福利制度多体现为计划经济体制下的传统福利，福利种类相对固定，员工参与性和灵活性不足。

3 基于薪点制的薪酬体系重构

针对以上诸多问题，结合企业实际情况和外部环境的影响，本研究采用国外运用较广泛的薪点制对该企业进行薪酬体系重构。

3.1 薪点制的含义

岗位薪点工资制，是指以岗位为主要实施客体，以薪点数为准绳，根据企业的经济效益具体情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献及员工贡献大小为依据，来确定岗位劳动报酬，是一种典型的弹性工资分配制度。

3.2 薪酬体系的重构

3.2.1 划分岗位管理体系

岗位管理体系的划分是企业人力资源管理体系的重要改革内容之一，它不仅奠定了员工的职业生涯发展规划的基础，也保证了薪酬改革的顺利进行。首先，以定性法和专家讨论法的方式将该公司各个岗位划分为经营管理、职能管理、专业管理及技能操作四大类。然后根据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格将薪酬级别划分为核心层、中坚层、骨干层及操作层四大层级，21个薪级,具体见表1：

表1 岗位管理体系总表

3.2.2 优化薪酬结构

该公司原有的薪酬结构过于单一，本研究重构的薪酬结构以薪点薪酬工资制为核心，围绕工资的保障、调节、激励三大职能进行设置。在这种设置形式中，员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬突出激励性，薪酬结构非常合理。同时，也突出了岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式表现出来。此外，年终奖的分配计算强化了公司经营状况对员工年终奖分配的直接调节作用，体现了公司年终奖动态调节机制，强化了公司目标与个人目标的同步性。具体薪酬结构见表2。

表2 薪酬结构表

3.2.3 确定薪酬固定与浮动比例

由于各层级人员对公司业绩贡献程度及大小不同，因而固定工资与浮动工资构成比例不同。通常情况下，从职能方面区分，岗位职级越高，其对公司的业绩贡献程度也越大，因而其浮动工资所占的比例也应当越高；此外，从价值贡献方面区分，岗位对公司业绩影响越直接，浮动工资所占比例应当越高。因此，员工绩效工资根据绩效考核结果得出，不同部门及不同类型的岗位，其固定工资和浮动工资的构成比是不同的，具体比例设置见下表3。

表3 固定与浮动薪酬比例表

3.2.4 薪点表的设计

在薪点表的设计中，固定工资与浮动工资的比例由员工所在层级决定，考核系数则是通过一系列量化考核指标来决定，其中年度考核与企业绩效挂钩。在薪点表中，工资标准是直接以金额表示的，实际所得工资则由考核系数进行调节，这种计算方式简单明了，并且易于操作，比较容易被员工接受，也较容易推广；薪点表所列薪点值越大，等级越高，获得的工资报酬也越多。本次薪点表共设21个岗级，每个岗级设9个薪级。

表4 四维集团公司岗位薪点表

3.3 薪酬发放方式的确定

3.3.1 标准薪酬

标准薪酬即不同岗位员工的岗位工资(固定薪酬)和绩效工资(浮动薪酬)的总和。其中岗位工资依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格来确定，其中固定岗位薪酬是岗位薪点数乘以固定比率；而绩效工资是员工的月度绩效奖金是根据员工的业绩而计算的工资，具体来说是月绩效工资等于岗位薪点数、浮动比率及月考核系数之积。

3.3.2 年终奖励

当公司当年营业收入达到集团设定目标并超出时，超出部分按阶梯比例分别提取为年终奖金总额，其中个人年终奖是薪酬基数、岗位级别系数及个人年度考核平均系数之积；薪酬基数是年终奖金总额/∑(岗位级别系数*个人年度考核平均值)；岗位级别系数则为所在岗位级别薪点中值(五档)/1级岗位级别薪点中值(五档)。

3.3.3 附加奖励

附加奖励的目的在于对部门及员工个体的优秀表现予以激励，以鼓励部门和员工自觉地关心集团公司的发展，维护公司形象。附加奖励包括以下各项：管理业绩奖、经营绩效奖、特殊贡献奖、创新奖等等，具体奖励形式根据实际情况报由薪酬与改革委员会评审制定。

3.3.4 福利津贴

合理的福利津贴有利于吸引和留住优秀人才，增强集团公司的凝聚力，本研究结合公司具体情况将员工福利分为四大类：社会统筹类(即国家规定的五大社会保险)、基础保障类(如住房公积金、假期等)、补充福利类(如节日福利、劳保福利、员工旅游和体检等)和奖励福利类。津贴则是体现员工的知识和经验的工资。它根据员工所拥有的学历、职称、工龄、司龄而确定。

4 结语

一个完善的薪酬体系必须首先拥有公平且富有竞争性的薪酬管理制度，以便吸引和留住公司的核心人才，保持公司在行业中和市场上的人才竞争力；其次，合理的薪酬结构能够激发员工的工作积极性，使员工积极地改善工作业绩和提高工作效率；最后，通过对不同岗位采用不同的薪酬策略，则可以使公司薪酬水平既有竞争性，又能合理控制人力成本，从而降低公司的运营成本。

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