建立顺畅高效的农资物流体系——安徽辉隆农资集团股份有限公司发展物流体系建设经验

在我国，由于农业生产特点和原材料资源地理分布不均，农资商品具有季节性强、产消区域跨度大、物流成本高等特点，因而做好物流管理对于农资流通企业来说具有十分重要的意义。近年来，安徽辉隆农资集团股份有限公司 （简称辉隆股份）大力开展农资连锁经营，在全国15个省（市、自治区）建立了分支机构，在省内外设有79个配送中心，发展加盟店2800多家，连锁网络覆盖安徽、辐射周边，初步建立起了顺畅高效的农资物流体系。

模式

经过多年的探索与实践，辉隆股份形成了“配送中心+加盟店”的连锁经营模式。配送中心是“辉隆连锁”的基本管理单元和商品配送分销、农化服务机构，同时也是区域连锁网络的仓储、物流、配送中心。辉隆股份按照 “自主可控、高效畅通”的原则，在农业大区、交通要道、车站码头附近等建立配送中心，占领物流战略要地。

第一，抢抓机遇，大力投资建设自主物流项目。农资商品淡储旺供，对仓储条件要求较高。改制初期，公司基本上都是租赁仓库经营。2005年以来，辉隆股份抢抓商务部 “万村千乡市场工程”和全国总社 “新网工程”建设的有利机遇，在省内大力投资建设配送中心仓储物流设施，累计投入资金2亿多元，通过征地自建、购置现成资产以及长期租赁土地等方式新建、扩建物流配送中心项目20多个，新增物流项目用地面积28万平方米。其中，新建仓库16万平方米，安徽省内自有资产的配送中心面积已占总面积的60%以上，省内农资流通龙头地位得到进一步巩固。

第二，多措并举，积极稳妥扩展省外物流网络。近年来，辉隆股份加快了“中国辉隆”的推进步伐，积极把连锁经营模式向省外复制。由于无法比拟本省多年积累的资源和环境优势，为控制成本与风险，辉隆股份在省外配送中心建设上形式多样：一是与目标市场较为成熟的第三方物流企业合作，委托其代为收发、保管商品，低成本快速进入市场；二是租赁物流条件较好的仓库挂牌经营，努力扩大企业品牌在地方市场的影响力；三是通过股权投资、并购等方式整合地方优质物流资产。目前，辉隆股份在吉林、陕西等地自有物流项目占地已达10多万平方米，为扎根当地市场、长远发展打下了坚实的基础。

第三，因地制宜，合理调度农资商品物流配送。在运输配送环节，低成本、高效率是首要考虑因素。采购上，根据目标市场的交通条件，优先选择水运、铁运等低成本运输方式；销售上，尽可能采取客户预订模式，到货就港、就站直发客户，减少倒短入库费用。由于化肥商品单位质量大，销售季节集中，短期内要求大量运力，企业自建车队难度大、不经济，因此化肥商品一般委托专业运输单位 （或个人）配送；农药、种子等商品相对单位质量小，客户需求较为零散，因此配送中心一般配有厢式货车、皮卡等中小型送货车辆，业务人员根据客户订货需求科学安排运输路线配送上门、服务到户，既保证了商品供应的及时性，也可满足客户的技术服务需求。

辉隆农资集团股份有限公司位于合肥的配送中心。

第四，严格管理，不断健全完善物流内控体系。一是建立物流管理机构。辉隆股份所属经营规模较大的子公司、 事业部均设有专门的物流部，其他单位也均设有物流专员，具体负责实施从采购合同的流转签订直至对连锁店或终端用户的销售完结全过程的商品跟踪与物流监控。二是健全物流管理制度。 《辉隆大纲》中制订了专项 《物流工作流程管理办法》，明确物流各环节职责、操作规程，针对各物流节点易出现的问题归纳整理，制订奖惩措施，强化执行力。三是实行扁平化管理。股份公司实施财务、业务、物流三条线管理，定期召开财务、业务、物流对接会，股份公司和子公司两个层面，定期、不定期地开展市场巡查，对查出的问题下发审计通报、限期整改，有力保障了资金与商品的安全。

成效

一是有力地支撑了主营业务的快速发展。近年来，随着辉隆连锁网络的扩张，公司仓储物流能力与配送效率不断提升。公司主业保持了持续快速增长态势，农资经营规模不断壮大。2009、2010、2011三年辉隆股份分别销售化肥241万吨、350万吨及398万吨，农资物流量年均增幅达40%。

二是农资主渠道的保障能力得到进一步加强。辉隆股份及其控股企业连续多年承担了国家与省级化肥、农药、种子的淡季储备和救灾农资的供应工作，年淡储总量在40万吨以上。随着现代化农资仓储物流中心的陆续建成，辉隆股份商品淡储能力显著增强，国储、省储和救灾农资供应工作始终有序运行，受到政府表彰。提升了市场的话语权，发挥了主渠道作用，为维持农资市场稳定提供了有力保障。

问题

首先，仓储物流项目建设难。一是用地难。仓储物流项目产值不高，加之直营连锁网点统一在本部纳税，税收贡献率不大，地方政府不重视，还常附加高投资强度、容积率等不合理条件。二是审批难。项目从最初选址到准予开工，要经过10多个部门20多项审批，最快也需要6—8个月的时间，因地方规划调整、领导换届、部门扯皮、征地拆迁等诸多影响，很多项目一波三折、迟迟不能开工。三是贷款难。物流项目建设很难争取到银行的项目贷款，用流动资金搞项目建设，一定程度上影响了业务发展。

其次，物流成本上升较快，进一步压缩了盈利空间。一是租赁费用大幅上涨。随着城市建设的扩张，可租库越来越少，租金节节攀升。二是运输成本大幅增加。部分铁路局撤销了一些县级以下小型铁路货运站，增加了货物第一到达站、仓储地与销售终端之间的运距，油价飞涨、超载超限治理加速了短途汽运成本的上升。三是装卸力资大幅提高。农资商品特别是化肥装卸机械化程度不高，仍主要依赖人力装卸，劳动力的缺乏和工资上涨直接推高了装卸成本。

另外，农资商品物流的现代化程度不高。国产农资商品包装很少有条形码，不利于连锁门店销售终端开展信息化管理；化肥通常是40—50公斤的小包装，不便于机械化装卸，对销售工业客户、种植大户不经济。

2011年3月辉隆股份成功上市，利用募集来的宝贵资金着力推动省内外20个配送中心建设项目，全面实施ERP信息化系统，进一步提升了物流模块的管理，大大提高了物流控制的精准度和及时性。项目建成后，连锁物流网络基础将得到进一步夯实，同时对支撑企业的新一轮发展和保障农资市场供应将发挥更强有力的作用。

(稿件由辉隆股份提供)