企业人才培养机制的构建——以ST集团为例<br/>

企业人才培养机制的构建——以ST集团为例

2012-08-27

中国商论 2012年33期

如今商业界对人才观已经达成普遍的共识：人才管理和培养机制必须紧紧跟上企业发展的步伐，才能留住人才，保存实力，实现持久而稳定的发展。企业在人才培养的投入上也是不遗余力：花大量的人力物力进行职业甄选，让员工参加专业的职业培训，聘请职业发展顾问为员工量身打造职业发展路线等等，这些都是企业用人唯才的表现。下文将以ST集团为例，结合其实际情况，系统介绍企业构建人才培养计划的方法。

1 ST集团的企业背景——问题分析

ST集团是国内一家住宿设施投资公司，已有30多年的历史。该公司以收购大饭店、高级会所和旅游度假村著称。这使得ST集团在众多饭店及娱乐休闲集团中处于领先地位。但由于集团扩张过于迅速导致集团员工的发展远跟不上企业规模发展的速度，致使某些高级管理人才流失严重，员工也因职业发展路径不清晰而出现误工怠工现象，而集团的储备管理人才储备成长缓慢。经过实地调研，ST集团诊断出以下“诟病”：

(1)集团内部乃至某些早期并购的酒店高管均是集团成立初期的原班领导班子，有些即将退休。且这些高层管理者的管理理念亦较为陈旧，对人才培养的意识较薄弱。集团急需从内部提升或者从外部引进品质优良的“新鲜血液”。

(2)集团旗下的各分单位的人才管理较为散乱，各自坚持自己并购前的一套管理风格，缺乏相互交流出现了人才管理体制只有个性没有共性的现象，因此员工对集团的归属感不强，对自己的职业发展路径不明确。

(3)由于集团旗下酒店、休闲会所和度假村众多，这些分单位对员工都倾向于进行独立管理，独立发展，这样有利于培养专业人才。然而对于ST这样一个大集团公司，尤其需要能够在各方面独当一面的综合性人才。因此培养复合型人才的任务也迫在眉睫。

2 构建人才培养计划的一般流程

构建人才培养项目，其最终目标必须符合企业需求，达到企业所要求的目标。这些目标必须明确且可量化。构建人才培养计划一般按照“六步走”的原则来制定，具体流程如图1。

2.1 制定ST集团人才培养计划目标

根据“六步走”原则，第一步是制定ST集团人才培养计划的目标：

(1)规定在未来的三到五年内，集团内部建成一支素质优良、专业高效和结构合理的高管人才队伍。

图1

(2)通过三到五年的时间，培养出能够熟悉各方面运作的综合性复合人才。重点是培养复合型技术人才。

(3)通过该人才计划的实施与运作，建构ST集团人才队伍建设的选拔、培养和管理的长效机制，并使企业的人才培养体系标准化、统一化，做到个性与共性共存，形成一种重视及爱惜人才的企业文化。

2.2 确定责任和执行部门

此项目涉及人的管理，责任部门和执行部门必须明确，每走一步都必须进行项目监督，否则再美好的想法都会化作一纸空谈。一般来说，由企业的高层作为项目的发动者、牵头人较为合适，其下属各人力资源部作为项目执行者，一步一步地把计划推进。因此ST集团选择了集团总经理办公室作为第一责任部门，各级人力资源部作为第二责任人及执行部门。

2.3 确定培养对象及其构成和来源

考虑到企业的时间和金钱成本，人才培养对象必须严谨地选择，做到有的放矢。ST集团人才培养计划的对象是针对那些对公司有重要价值的岗位。具体来说包括以下三类：

(1)营销业务类岗位。包括：市场部、销售部和公关企划部等；

(2)客服业务类岗位。包括：客房部、洗衣部、电话客服部等；

(3)餐饮服务类岗位。包括；高级厨师，调酒师，甜品师等。

在选拔资格上，由于ST集团是一个休闲娱乐类服务行业，岗位分布跨度大，员工的学历背景参差不齐，因此ST集团决定采用公平公开的多维度选拔方法，从以学历、专业、技能、业绩和素质这五个方面分权重地评估。具体如下表：

表1 人才培养对象的选拔项目、权重及方法

对于培养对象的人员结构，可按公司当前中高级岗位总数的20%到30%进行选择，每个重要岗位可选1到2名员工。此计划既考虑内部员工亦非常欢迎外部招聘的员工。

3 ST集团公司人才培养机制及管理

人才培育方法有很多，但不是每一种方法都放之四海而皆准。如果选择了与企业战略和文化相违背的培养计划，可能会出现重金投入回报甚少的情况，甚至激化员工内部矛盾激化。因此必须在执行的过程中做到公平公正，唯才是用。ST集团根据自身企业性质、规模、对人才的投入的力度以及对企业人才状况的问题分析，选择了以下三种人才培养制度。

3.1 管理培训生制度——人才培养的快速通道

管理培训生制度是企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划。企业通过对具有领导、管理潜质的培训生进行系统化的培训，参与专案管理，实行不同部门的工作轮调，接受资深经理的职业生涯指导，使管理培训生经过培养，成为具有实际的工作经验、专业技能知识和系统管理技巧的管理人才和企业变革先锋。[1]目前，管理培训生制度作为企业战略性人才储备的有效方法，已被众多跨国企业采用并形成了十分完善的培训生招募和培养体系[2]。 ST集团无论从其规模、实力到管理人才需求的迫切性等方面来看，都非常适合实行管理培训生制度。

管培生的生源可以来源于集团内部新员工(刚入职两年或以下)，也可以来源于校园及社会招聘(两年或以下工作经验)。入选的管培生必须在集团下的酒店、会所及度假村等各个类型的分公司进行为期两到三年的轮岗。集团公司人力资源部作为统筹部门，规定轮岗比例及轮岗与晋升的关系。对于管培生的管理，需要考虑以下几个方面：

(1)如果是通过公司内部选拔的管培生，其人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由当前所在单位考核，但考核结果必须反馈给原单位，作为总绩效考核的依据。

(2)培训生的薪酬及补贴：管培生薪酬应有别于所轮到的基础岗位的薪酬，具体薪酬由公司总部制定并统一发放；公司须给予额外派出补贴、住宿补贴(住在公司旗下的酒店)，餐饮补贴。

(3)轮岗结束后，应进行全面的绩效考核及个人能力评估，对管培生发展方向做出具体的计划。

3.2 挂职学习制度——专业学习直通车

挂职学习也称挂职锻炼，是由集团制定委派的，让基层人员挂职到较高层级岗位，或者让中层岗位管理人员下放到基层岗位去进行专业技能锻炼的制度。对于ST集团来说，由于旗下酒店众多，每一家品牌的酒店都有自己的特色和优势，这些特色和优势都值得员工相互学习，于是挂职学习制度应运而生。此制度从各基层单位抽调人员安排在特定单位挂职，例如四星级酒店的中餐助理厨师到五星级高级大饭店东方餐饮部进行挂职学习等。此次挂职学习面向年轻的、处在较基层岗位的员工，或者是再度高校学生。需要注意的是，挂职学习人员必须接受绩效考核，且结果与其薪酬挂钩。其薪酬结构可采取原单位与挂职单位共同支付，或由集团公司统一支付的办法。

挂职学习制度让中层管理人员直接接触一线的事务，更了解岗位的具体业务知识，这对其以后的管理大有益处。对于基层人员来说，可以接触更高级的专业技术人员，从他们身上学习专业知识及管理知识，对其以后的职业发展也是百利而无一害。虽然好处很多但值得注意的一点是，有些中层管理者对下放基层的积极性不高，即使下放到基层了也不屑接触一线的工作，对此可以在福利、薪资和职业发展上给予合理的优惠，在心理上给予鼓励和尊重，以起到激励的作用[3]。

3.3 标杆学习，交叉培训制度——培养卓越的典范

如果说挂职学习制度使针对中青年员工，那么标杆学习，交叉培训制度则是一种针对管理类资深人才的培养方法。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。[4]由于ST集团业务范围较广较复杂，因此必定会有表现较为卓越的分单位，且各分单位的高管人员也必定会有自己一套独特的管理方法。因此，标杆学习，交叉培训制度就将这些优秀的管理者连结在一起。步骤如下：

(1)建立标杆。在整个集团开展针对各岗位的“我最喜爱的主管”、“ST集团最佳拍档”等评比活动。并将这些标杆人物在公司内部加以宣传，形成集团明星。

(2)将下属机构的中高层管理者组成一个标杆学习小组，小组定期会到跟单位去参观学习，讨论问题并提出改进意见。

(3)小组内成员还要进行定期交叉培训，互相促进。形成强强联合的局面。

ST集团由于机构庞大，管理人员众多，他们的日常事务也很繁忙，因此组织起来不容易。集团总部必须加大宣传力度，甚至总部高管也参与其中，以便提高培养对象的参与兴趣。