高原丰碑——神华蒙西煤化股份有限公司十年创新发展回眸

文/本刊记者

这里是亘古、辽阔的大漠高原。

十年前，肆虐的风沙和戈壁大漠的苍凉是其最原始的历史影像，已嵌入所有创业者的记忆深处。

大漠苍穹，沧海桑田。十年之后，经过拓荒者们的艰辛创业和开发建设，这里已矗立起一座装备精良、技术先进、管理一流、业绩优异的以煤为基的现代循环经济型企业。

这就是神华蒙西煤化股份有限公司。

神华蒙西煤化股份有限公司位于资源富集的内蒙古自治区鄂尔多斯高原西部，西临黄河，东靠千里山，南距乌海飞机场6公里，110国道、109国道及京藏高速公路在此交汇，运输条件极为便利。公司是由神华集团主发起并控股，联合蒙西高新技术集团公司、原神华海勃湾矿业公司、乌达矿业公司和两名自然人共同创办，首钢总公司、宣化钢铁集团公司、酒泉钢铁集团公司先后参股，于2002年8月成立的现代化股份制企业，是神华集团调整产业结构、优化资本结构、构建煤焦化板块、深化股份制改革的试点单位。现隶属神华乌海能源公司管理。

深秋十月，漫步在蒙西公司厂区内，风轻云淡，秋阳如金，依旧嫩绿的草木和高高耸立的现代化厂房与设备，让人忘却这里曾是荒芜的戈壁荒滩，有恍若隔世之感——十年的快速发展，蒙西公司从万古荒寂的氤氲中崛起，在这块古老的土地上完成了由农耕文明向现代工业文明转型发展的蜕变！

在蒙西公司的发源地——蒙西焦化一厂办公楼的广场上，高耸着一座充满诗意与激情的雕塑：雕塑基座是一块乌黑的煤炭，其上是一团烈焰升腾的火苗。凝视这座寓意深刻和极具视觉张力的雕塑，眼前幻化出一座无字的丰碑，一座神西人用汗水和心智镌刻在大漠深处的精神之碑！

高原拓土辟新天

伴随着改革开放的时代大潮，上世纪90年代末，国企改革进入攻坚阶段。

其时，全国煤炭企业逐步推向了市场。由于国企僵化的体制机制的掣肘，以及全行业市场化程度的低下，国有煤炭企业在改革发展中举步维艰，全行业跌入低谷，陷入生产经营极度困难和大批下岗职工生活难以维系的两难境地。

在市场大潮的无情冲击之下，地处内蒙古自治区西部的海勃湾、乌达两大矿务局（后更名为海勃湾矿业公司、乌达矿业公司），亦处于艰难的变革阵痛之中。两大矿务局是国家重要的焦煤产地，但是由于煤的理化指标不够稳定，珍贵的焦煤大部分作为动力煤或燃料煤外销，不仅不能将资源优势转化为经济优势，反而使煤炭生产企业在进入市场后深陷困境，一个形象的比喻是“守着乌金讨饭吃”。

1998年，神华集团接管了由煤炭工业部直管的海勃湾、乌达两大矿务局，并提出了“实现煤炭资源就地转化，提高煤炭产品附加值”的要求。为缓解当地国有煤炭企业产销矛盾，实现原煤就地转化，安置下岗职工，原海勃湾矿业公司提出了建设焦化厂的设想。时任海勃湾矿业公司副总经理的李来喜肩负重托，带领10名员工，毅然踏上了寻求煤炭资源深加工的创业之路。

回顾往昔，当年的两位主要创业先驱感慨良多。蒙西公司的首任董事长、现任神华集团副总经理的郝贵回忆说，把处境艰难的“西三局”发展起来，是我们当时的一个重要任务，也是国务院交给神华集团的一项使命。公司的次任董事长、创业带头人李来喜说，那时候煤卖不出去，让用户先拉，然后再给钱，人家还不要。工人工资发不了，我当副局长时一个月才挣几百块钱，还13个月不发工资，矿工兄弟们就更苦了。

2002年8月，以生产二级冶金焦为主导产品的神华蒙西煤化股份有限公司正式成立，掀起了蒙西公司快速发展的大幕。内蒙古西部乌海市及周边地区的煤炭资源格局由此发生了历史性的巨变，迎来了深度转化和高效利用的“春天”。

可以说，神华蒙西公司从创业之初，就肩负着安置下岗职工再就业、寻求延长煤炭产业链和创造更大市场价值、为国有企业改革闯关破题探索新路的多重历史重任。

然而，创业即意味着艰辛的付出！一部神华蒙西人的创业史，就是一部恢弘的奋斗史，这其中神西人迸发出的精神光焰和可贵品格，令人感佩。

在蒙西公司成立十周年之际，公司特编辑出版了《神西情韵》一书。在这本书里，许多员工用非常真挚、朴素的语言，生动地回顾了当初的创业历程。令人感触颇深的是，他们的感情是那么的真挚和浓烈，字里行间渗透着对艰辛创业历程的怀恋和追忆，流露出对无悔岁月的礼赞，饱含着一种浓烈的感恩情怀，表达出对建设好企业的激情和热望。这些生动、感人的故事，共同连缀成一幅意向宏阔、气韵磅礴的创业画卷。

蒙西公司焦化一厂厂长李海勃，从基层工人一步步走上厂领导岗位。至今，那一幕幕创业时火热的工作场景，仍然清晰地印在他的脑海中。最令他难忘的是焦炉“扒封墙”攻坚战。焦炉烘好后，需要装入煤饼炼焦时，就要人工扒开炉门的封墙，装上炉门，俗称“扒封墙”。炉门刚摘掉，股股灼人热浪便扑面而来，与炭化室近在咫尺的突击队员排成一排，用6米多长的铁耙子，将烧得通红的砖火墙一块块扒出来。1000多度的炉温灼热难挡，大家厚厚的高温服被烤得发了黄，隔热面罩被烤得变了形，却依然没人肯撤下来。一拨人换下来，另一拨人马上冲到前面。为了不使炉温降得太多，大家犹如上足了劲的发条，干劲十足。那高涨的号声和火热的场景，令在场的老专家深受感动，说几十年都没看到这样的场面了，他们为蒙西员工竖起了大拇指，称赞他们是最优秀的。

袁治国，蒙西公司棋盘井洗煤厂厂长，他清楚记得洗煤厂建设时的感人情景。在洗煤厂进入正式生产阶段，由于人员紧缺，厂里不得不压缩编制，主选、浮选主要生产单位实行两班轮流作业。更有甚者，储装车间仅能实行单班作业，近20人的车间，全体员工每天工作18个小时左右，维持全厂生产达一个月之久。

创业者们的激情与汗水融入高原厚土，浇灌出丰硕的果实。2003年10月，年产70万吨焦化厂一号焦炉投产，仅用了9个月的时间就生产出合格的二级冶金焦，创下了国内同等规模、相同工艺焦化厂建设工期最短、投资最少、见效最快、质量一流的最优水平，被树为神华集团煤焦化企业板块的优质、高速“样板工程”。

从此，蒙西煤化公司走上了一条技术先进、装备精良、产业结构优化、资源回收率高、经济效益好、高产高效环保的新型工业化道路：

——2005年9月，年产原煤300万吨的棋盘井煤矿开工建设，2008年7月投入生产。现已成为当地矿井单井单面生产能力最大、配套设施最先进的一流矿井，被煤炭工业协会评为 “高产高效特级矿井”。与此同时，年加工粗苯5万吨项目开工建设，2006年7月投入生产，并在两年内收回了全部投资。

——2006年4月，年入洗原煤400万吨的棋盘井洗煤厂开工。2007年10月建成投产。是神华集团焦煤洗煤厂中唯一一家获得 “全国十佳洗煤厂”荣誉称号的洗煤厂。

——2007年9月，年产焦炭96万吨的焦化二期工程破土动工。2008年11月18日建成投产。2008年4月，与焦化二期配套的年产10万吨焦炉煤气制甲醇项目开工建设。2010年3月15日建成，并一次性点火投氧成功。

——2011年4月，年产8万吨苯加氢项目开工建设，技术更为先进，效益更加明显。

至此，蒙西公司从一个单一的焦化生产企业，快速发展成为集“原煤—洗选—焦化—化工”为一体的西部高新技术企业，形成了完整的产业链条，抵抗市场风险能力不断增强，并展示出强劲的发展势头。

十年来，神西人为了蒙西公司的发展壮大殚精竭虑，孜孜以求，他们的拼搏奉献精神已积淀成一种文化，成为推动蒙西公司不断前行的重要精神力量和源动力。

创新铸魂增活力

有人说，蒙西公司开创了一种发展模式，蒙西公司的发展是一个不可复制的“奇迹”。

那么，创造这一奇迹的奥妙何在？

总结蒙西公司的十年发展经验，其强劲崛起所依赖的因素固然有很多，但最突出的因素是创新。

创新，是蒙西公司的灵魂和不竭动力，已融入神西人的血脉，成为一种基因；创新，使蒙西公司有效整合和调动了各种资源要素，增强了发展活力和整体竞争优势；创新，让“蒙西模式”有了一种更宽广的视域和深邃的力量，引领企业走向卓越。

蒙西公司的创新首先体现在发展理念的创新上。理念决定出路。只有更新观念，解放思想，破除思维智障，创新发展理念，才能提高企业发展境界和发展质量。蒙西公司在这一点上无疑做出了良好的示范作用。他们摒弃了国营企业一贯在规模上的追量逐大的单向度发展思维和陈旧理念，将追求价值创造和股本回报率，作为企业的核心发展理念。

实践证明，蒙西公司建设发展十年来，以价值创造和股本回报率最大化为追求，以责任为动力，以“回报股东，造福社会”为办企宗旨，遵循市场经济规律，依托体制优势、技术优势、管理优势，走出了一条自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的全新的道路，探索出一种成功发展模式。多年来，蒙西公司以每年超过60%的投资回报率，赢得股东的信赖和支持，在社会上树立了良好的品牌形象。

对此，蒙西公司首任董事长郝贵感慨地说：“蒙西公司发展的目的就是回报股东，经营指标就是投资资本的回报率最大化，这个理念我们在十年前就提出了，直到现在，我觉得它也是最先进的理念。‘回报股东，造福社会’八个字，就是我们的价值观和企业的核心文化。”

蒙西公司的快速发展还依托于体制的创新。蒙西公司在开始筹建时，正逢经济体制由计划经济向市场经济转变的关键时期，国企改革进入了攻坚阶段。刚刚组建成立的神华集团也在探索建立新型现代企业制度，神华蒙西公司承担起了为集团公司体制、机制革新闯出一条新路的使命。从而，寻求一种什么样的体制来支撑和保障企业的高效健康发展，成为公司决策层首要考量的问题。

深知国企体制积弊的创业者们，彻底摒弃传统国有企业的体制模式，决心要搞成一个和矿务局老企业截然不同的企业，在体制机制和经营模式上大胆探索。

回顾当时的情景，蒙西公司首任董事长郝贵感慨道：“要创造出一个新的体制和机制非常难，当时我和叶青老总谈时，我说：我干可以，但必须有三个条件，一是必须是新的体制，不能走传统老路；二是必须与乌达、海勃湾两大矿务局划清界限，设立‘防火墙’，不能搅合在一起；三是所有的经营纲领必须按照公司法的要求严格执行，按照市场经济的规律来发展，而不是我们非市场经济这一套。”

最终，股份制进入了蒙西公司决策层的视野，成为蒙西公司的建企模式。蒙西决定了建企方针：民营企业的管理模式，国企的传统优势。蒙西公司由此成为神华集团首家股份制企业，为国企体制改革做出了有益探索。

股份制这种体制“利器”在蒙西公司被赋予全新内涵，为公司的稳健发展形成了三股强大的推动力。第一股推动力来自上下游企业参股。通过吸纳首钢、宣钢、酒钢几家大型钢铁企业参股，以资本为纽带，形成了真正的战略合作伙伴关系，实现了互惠共赢。第二股推动力来自园区内企业参股。蒙西高新技术集团是蒙西工业园区的创始企业，作为神华蒙西公司的股东，蒙西集团在公司成立之初在方方面面给予了指导与支持。至今，双方仍然保留着当时确定的水电、煤气内部供应价，实现了互惠互利。第三股推动力来自员工参股。员工持股使蒙西公司的职工真正地成为了企业的主人，责任意识显著提高，始终能够与企业同舟共济、同甘共苦，成为企业发展最重要的依托力量。

蒙西公司目前的资本结构，几乎涵盖了一个企业可能与社会环境发生的所有联系。神华集团对蒙西公司的体制创新做出这样的总结：神华蒙西煤化公司各股东不仅形成了以资本为纽带的利益共同体，同时也成长为长期合作的战略伙伴，增强了公司的抗风险能力和市场竞争力，为公司的经营管理注入了极大的活力，各股东在政策、资金、运力等方面的大力扶持，为公司持续、健康发展赢得了广泛的信赖和支持。

蒙西公司的成功更得益于科技的创新和大胆探索上。乌海地区是中国为数不多的焦煤基地之一，由于没有合适的工艺技术，开发近半个世纪来，却没有一家企业能够生产出合格的优质焦炭。

蒙西公司创业者提出了一个大胆的设想：用乌海及周边地区的煤炭进行合理配比，采用捣固工艺冶炼二级冶金焦。经过近3年的调研和实验，利用捣固技术建立新型焦化厂的蓝图逐渐形成。然而，这项新技术在内蒙古乃至国内还没有成功的先例，有国内权威专家甚至直接否定了这个项目。

创业者们没有在“权威论断”面前裹足不前，他们经过科学配比和艰辛努力，终于找到了“点煤成金”的妙法，采用捣固工艺成功冶炼出二级冶金焦，在技术上实现了重大突破，填补了内蒙西部煤炭不能冶炼合格二级冶金焦的历史空白。

值得一提的是，蒙西煤化公司“依托资源优势，对当地的煤炭进行合理配比，采用捣固工艺冶炼二级冶金焦”的成功实践并实现产业化，打破了当地焦煤外运瓶颈制约，大幅提升了产品附加值，为地区主导产品实现产业升级创出了一条新路，实现了神华集团当时提出的“实现煤炭资源就地转化，进一步挖掘煤炭附加值”的设想，内蒙西部的煤炭格局也由此发生了根本性的转变。目前，乌海及周边地区的焦炭年产量已达2000多万吨，成为支撑当地经济的重要支柱之一。

蒙西公司成功经验的另一重要启示就是在用人机制的创新上。新成立的神华蒙西煤化股份有限公司砸掉了铁饭碗，采取了聘用制这一全新的用人机制。通过考试招聘的员工，必须放弃原来的铁饭碗和行政职务，过去的工作业绩也全部归零。在新企业中，员工们处于同一起点，个人品德与工作业绩成为干部任免和提拔的唯一标准。

“精干高效”是蒙西公司一贯倡导和恪守的用人原则。神华蒙西公司现下设生产单位6家：棋盘井煤矿、棋盘井洗煤厂、焦化一厂、焦化二厂、甲醇厂、华瑞公司；苏亥图煤矿即将开工，此外还拥有一条10公里的自营铁路线。机关设8个部门，综合工作部、企业管理规划与基建部、财务部、人力资源部、生产装备部、安全健康环保部、纪检监察审计部、供应部。生产单位和机关部室加在一起，员工人数仅有2280人。这比同等规模的煤焦企业员工总数要少三分之一以上。

为了实现人员配置精干，蒙西公司主要设置了“三个关卡”：

一是通过“扁平化、直线式”管理模式，精简机构设置。机关设置“扁平化”，突出“大部室、大职能”特点，业务可兼容的部门尽量合并，能兼职的不设专职。生产单位机构设置突出“直线式”，通过“厂矿—车间—班组”三级机构，取消不必要的中间管理环节，缩短生产指挥渠道，将工作重心始终放在生产一线。

这一点在公司机关综合工作部体现得较为突出，据蒙西公司综合工作部部长范全在介绍，综合工作部仅有10个人，却在日常职能上对应着上级乌海能源公司的6个部门，即综合办公室、党委工作部、新闻中心、后勤服务中心、团委、工会。

二是通过“下限配置”原则，控制干部职数。所属的机关部室和生产单位领导均按乌海能源公司规定的下限配置，如焦化厂，乌海能源公司规定可配备4至7名厂领导，蒙西公司规定只配4名。生产单位设1名专职副书记，书记由厂矿长兼职。据焦化一厂厂长李海勃介绍，该厂厂级干部4人，下设3个科室共有9名工作人员，人员重点安排在生产一线。

三是通过“以产量定工资”的办法，控制员工人数。工资发放多少以产量完成情况为依据，“增人不增工资，减人不减工资”原则使各生产单位主动减员增效。

神华集团在调研蒙西公司的用人办法时指出：蒙西公司的人均工效在全集团处于领先水平。神华蒙西公司现有员工人数占乌海能源公司不到10%，整合后创造的利润超过了乌海能源公司的60%以上，这是精干高效的最好体现。

可以说，“精干高效”的用人原则，为蒙西公司十年的低成本发展铺平了道路。

“蒙西公司如何延续下个十年的辉煌？”曾经有人这样问蒙西公司综合工作部部长范全在。范全在回答说，如果这种精干高效的用人机制能够保持，蒙西公司的竞争优势和发展活力就可以延续，蒙西公司的未来就值得期待。

战略远见赢先机

“善弈者谋势”。神华蒙西公司的快速高效发展，依赖于神西人的战略眼光和远见之力，这种战略远见为公司的发展赢得了先机和主动。

神西人深刻认识到，作为循环经济型企业，要积极开拓，做大煤源基地，为煤化工发展提供强有力的支撑。同时，要使企业实现可持续发展，必须不断延伸产业链条，发展精细化工，转变经济发展方式，才能增强抵御市场风险的能力。

因此，蒙西公司将“做大上游，做强下游”作为企业发展战略。

早在企业的筹划期，蒙西公司决策层就意识到，如果捣固焦工艺顺利投产，同类企业将迅速增加，这会导致原料供不应求，一场原煤争夺战将不可避免。将产业链向上下游延伸，在基础建设刚刚起步的时候，就成为企业的发展方略。

果如所料，蒙西公司成功后突出的经济效益和社会效益，成为其他企业效仿的样板，之后，本地大批同类企业迅速诞生，并带动了原料煤价格上涨和原料的供不应求。为了贯彻神华集团公司“做强做大”的战略目标和面对新的挑战，公司决策层用科学发展的大视野审视企业的未来，作出了“争取原料煤资源，掌握市场主动权，扩大生产规模、延伸产业链条，发展循环经济，增强企业竞争力”的战略决策。

没有自己的煤源基地，发展必将受制于人。为了解决原料这一“瓶颈”难题，神华蒙西的创业者们果断决策，及时地争取到了优质资源。年产原煤300万吨的棋盘井煤矿和400万吨洗煤厂相继建成投产，为公司创效和发展提供了雄厚的资源支撑。年产焦炭96万吨的二期工程和与之配套的年产10万吨甲醇项目建成以及5万吨粗苯加工项目建成投产，使企业规模迅速扩张。而技术更为先进的年产8万吨苯加氢项目开工建设，进一步拉伸了产业链条。

在战略规划的指引下，蒙西煤化公司快速形成了以“原煤—洗煤—焦化—化工”为主线的一条完整的产业链条。在这个产业链条中，以把原煤“吃干榨尽”为核心，具备了完整性、科学性、稳定性、持续性等几大特点，并成功地实践了低投入、低消耗、零排放和产业集中、高产高效的增长方式。为神华蒙西公司今后的稳健发展打下了坚实的基础，同时也为鄂尔多斯和乌海地区优化产业和产品结构起到示范引领作用。

神西人在向产业链上下游延伸之路上继续阔步前行。目前，年产8万吨苯加氢项目已进入试生产阶段。化工下游的苯制环己酮项目正在进行可行性研究。年产原煤120万吨的棋盘井煤矿东区（原苏亥图）已取得政府的核准文件。随着煤源基地的不断拓展和产业链条的逐步延伸，蒙西公司将获得更强的整体竞争力和更大的发展空间。

另一个体现神西人战略远见的，就是通过增资扩股与下游客户结成战略联盟。

随着企业的发展壮大，神西煤化的决策层未雨绸缪，将眼光投向更为辽阔的远方，希冀与客户以资本为纽带结成战略同盟，共享发展，共同化解市场风险。

时机终于出现。2004年，随着钢材的热销，焦炭价格一路上扬，供不应求。蒙西公司决策者紧紧抓住这一良机，先后走访了首钢、宣钢两家大型企业，直接与企业的决策者提出了合作的设想。神西人的远见和真诚打动了对方，顺利吸收了首钢、宣钢两家大型钢铁企业成为企业的股东。

2007年，中国西部最大的钢厂酒钢也入股神西煤化。蒙西公司通过资本纽带，完成了在全国的战略布局。

实践证明，神西人的睿智和远见，为企业在市场的博弈中有效化解了危机，赢得发展先机。2005年下半年，焦炭行业迎来新世纪的第一个寒冬期，在焦炭企业大面积减产、停产的时候，河北宣化钢铁集团协助销售神华蒙西公司产品60000吨，帮助企业回笼资金6000万元，度过了难关。2008年，奥运之后的焦炭市场陷入低迷，宣钢集团在自有场地已经堆满的情况下，租用临时场地消化蒙西公司的焦炭；在铁路上行不畅的背景下，酒钢集团义不容辞地成为了蒙西焦炭的销售主渠道。股东单位的主动帮助，使神华蒙西在焦炭行业异常疲软时期避免了产品积压，实现了零库存，安全度过了寒冬期。据悉，今年上半年，在焦炭市场持续下行的情况下，蒙西公司仍创利润两亿多元。

此外，通过规范的股东会和董事会，各家股东单位共同出谋划策，把各自先进的管理和经营的理念注入神华蒙西煤化公司，使公司始终走在良性的发展轨道上。

9月26日，在蒙西煤化成立十周年座谈会上，神华集团副总经理郝贵在总结蒙西煤化的发展模式和成功经验时指出，用股本将各个利益群体联系在一起，是企业发展最有效的途径，也是实现企业资源有效配置和最佳利用的好办法。神华集团的核心竞争力就在于通过煤电路港一体化经营，合理配置资源，实现企业发展目标。蒙西煤化公司同样通过资本纽带的作用，将各个利益群体联系在一起，实现了企业的长足发展。

这可以说是对蒙西公司发展模式和战略远见的高度肯定和褒奖。

……

十载风雨历沧桑，大漠高原树丰碑。十年来，伴随着西部大开发的时代潮流，神西人抢抓机遇，依托自主创新和拼搏进取精神，走出了一条具有“神华蒙西特色”的科学发展之路，交出了一份优异的成绩单。截至2012年6月，公司资产总额从创建时期的7000万元增加至46亿元，累计实现利润23.76亿元,累计上缴税费19.33亿元，成为鄂托克旗的第一纳税大户，践行了“回报股东，造福社会”的庄重承诺。公司先后荣获“中央企业先进集体”“中国企业诚信经营示范单位”“中国环境保护示范单位”“自治区高新技术企业”“自治区自主创新名牌企业”“A级纳税人”等多项殊荣。

行者无疆，再踏征程。展望未来，全体神西人将在公司董事长、党委书记姜英利和总经理索占和的率领下，继续高举创业大旗，瞄准国内行业一流、世界一流的标准，奋力开拓，将蒙西煤化公司打造成一艘行业旗舰和百年老店。

长缨在手，蓝图绘就。志存高远的神西人必将开创下一个辉煌十年！