P3软件在工程项目管理中的应用实践

叶建华

(山西潞安工程有限公司，山西长治 046102)

工程项目管理是指自项目开始至项目完成，通过计划、组织、领导、协调、控制等一系列管理活动，以实现组织的既定目标。

工程项目管理的核心技术是网络计划技术。国际上，网络计划技术有许多名称，如CPM，PERT，CPA，MPM等。网络计划技术和计算机技术相结合，产生了工程项目管理软件，如Primavera公司的P3，Microsoft公司的 Project，ABT公司的 WorkBench等。其中美国Primavera公司开发的Primavera Project Planner(简称P3)工程项目管理软件，是目前使用最为广泛的工程项目管理软件。

1 P3软件功能简介

P3软件的主要功能是进度控制，同时也可以进行费用和资源管理。P3能够很好的将工程的进度、费用和资源三者紧密地联系在一起，建立它们的计划，并作为目标计划进行保存。目标计划按需要可随时调出来与当前实际的进度、费用和资源消耗进行比较，能够方便的发现各指标的节超情况，实现工程进度、费用和资源的动态管理。P3软件能够根据项目的工作分解结构(WBS)并结合项目特点将项目的工作范围逐层分解，直至可操作的作业单元。P3软件可根据不同工作层次的要求和工程属性对作业进行筛选、分组、统计和汇总，也利于不同工程进度计划的合并。

P3软件还能够根据各使用者的不同职责(如业主方、监理方、施工方等)，在同一工程中设定不同的权限进行读写或只读操作，方便工程各相关方对同一P3工程数据库的数据进行协同管理和信息共享。

2 P3软件在工程项目管理中的应用实践

2.1 工程概况

我公司承建的山西潞安太阳能科技有限责任公司建设工程(以下简称太阳能建设项目)，由101办公大楼等25个单体工程组成，包括厂区工程、宿舍区工程，总建筑面积近170 000万m2，总投资额135亿元。本工程项目的建成，能够提供4 000多个工作岗位，具有显著的经济效益和社会效益。

在使用P3软件进行太阳能建设项目管理的应用实践中，结合该项目建设单体多、投资大、工期紧、组织协调复杂等特点，做了以下几方面的工作。

2.2 建立工程组

使用P3软件对新建工程项目进行管理，结合本工程的实际特点，在P3软件中建立两个工程组:厂区项目工程组和宿舍区项目工程组。

2.3 确定工程项目作业分解结构(WBS)

作业分解结构(WBS)是一个分级的树形结构，将工程项目自上而下逐级分解成较小的部分，并给各部分以确定的编码。

确定工程项目的作业分解结构(WBS)有很多方法，如按照项目不同阶段划分，按照专业划分等，其基本要求为便于独立安排施工作业及管理人员从工程中得到不同层次的汇总分析信息。

在太阳能建设项目中，作业一般分解为五级:

1)单位工程;

2)专业工程;

3)分部;

4)分项;

5)作业。

2.4 确定工程项目组织分解结构(OBS)

工程项目组织分解结构及组织机构的设置，用以确定组织结构形式，便于明确各级组织之间的指令关系。

2.5 落实责任分工

在工程项目组织分解的基础上编制工作任务分工表，使每个人都明确自己的责任与任务。

2.6 确定工程项目资源编码

资源是指为实现工程项目目标而投入的生产要素的总称。设置资源编码，可以为施工企业资源配置合理安排提供依据。

在P3中实物工程量也可以作为资源进行跟踪分析。如在太阳能建设项目中，主要实物工程量包括土方开挖、灰土铺设、砂石垫层、土方回填、钢筋绑扎、混凝土浇筑等。P3软件对这些实物工程量给予了详细统一的信息编码(如TKW表示土方开挖等)。

2.7 建立逻辑关系

在网络计划图中均表示为作业之间施工的先后顺序关系。逻辑关系包括工艺关系和组织关系，具体表现为:STS(开始—开始)、STF(开始—完成)、FTS(完成—开始)、FTF(完成—完成)四种关系。使用P3软件编制项目的进度计划，加载作业相关的信息后，便可输入作业之间的逻辑关系。

2.8 建立目标计划

作业之间的逻辑关系输入完成后，通过不断的计算、调整、优化等工作，便可建立符合合同要求工期的目标计划。目标计划的建立可作为阶段工作检查的基准，并由此分析工程实际进度执行情况与目标计划存在偏差的大小，在确定偏差产生原因的基础上，制定相应的纠偏措施。

2.9 工程项目进度计划审查

1)工程项目计划是否符合合同规定的工期要求。

2)工程项目计划的施工内容是否全面、完整。

3)作业之间的逻辑关系是否合理，是否正确反映了实际施工情况。

4)WBS分解结构及其编码的确定是否合理、适用，是否方便进行进度统计及分析工作。

3 工程项目进度计划的实施、调整

3.1 工程项目进度计划的实施

工程项目进度计划的实施应按照阶段性工期目标及制定的周期进度计划为依据，结合进度计划要求及工程进展情况投入必要的资源进行施工。进度计划实施时应定期或不定期的检查进度，及时准确的进行工程实物量的统计与分析。

3.2 工程项目进度计划的调整

1)着手关键线路工期的调整，通过压缩工期等方式保证工期按期完成。进行工期压缩时，应注意确保关键线路的一贯性。

2)着手作业持续时间的调整，即发现某些作业原持续时间估计有误差时，应重新计算其持续时间，确保目标计划工期不受影响。

3)着手作业之间逻辑关系的调整，当某些作业之间的原逻辑关系不正确，或由于实际施工过程要求改变工艺方法时，需要进行相应作业之间逻辑关系的调整。

4)着手资源投入的调整，在实际施工过程中，根据各时段具体的资源消耗量，把人力、物力、财力等各种资源合理均衡的投入到施工过程中，确保资源趋于平衡。

4 P3软件应用体会

1)领导应重视计划管理工作。

施工未动，计划先行。计划作为项目管理的龙头，在项目管理工作中有着举足轻重的作用。因此，各级领导应重视计划管理工作，在政策、资金等方面加大倾斜力度，促进P3软件的推行应用。

2)发挥各部门之间的协作能力。

工程项目的完成不是进度计划部门一家能完成的工作，而是与所有直接参与工程建设的部门都紧密相关的。工程项目计划确认后，各相关部门要树立以计划为龙头来开展工程管理工作的观念，发挥团队精神，协作作战，顺利实现项目的进度计划。

3)重视P3软件应用人才的培养。

P3作为一种先进的项目管理软件，需要通过使用者的应用才能发挥其作用。因此，使用者的经验、能力、责任心等要素显得尤为重要。使用单位应培养一批经验丰富、责任心强的P3软件维护和数据处理人才，重视其项目管理能力的发挥，才能切实提高工程的项目管理水平。