国有企业绩效管理体系构建

□文/陈宇瑾

（山东水务众兴建设发展有限公司山东·济南）

一、绩效与绩效管理

绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和效果，是直接成绩和最终效益的统一体。本质上，绩效是对人员行为、态度和工作结果的综合体现，是效率与效果的统一，因而，绩效的构成要素包括工作效率和工作效果两个方面。

绩效管理是人力资源管理系统的核心，是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的基础工作包含工作分析和目标管理。工作分析是绩效管理的重要基础，又称为职位分析，是以工作职位为对象，观察与分析其责任、责任标准、必要的任职资格等，并将结果记载到工作说明书的过程。目标管理，是根据企业战略制定的组织整体目标被转化为事业部的目标，然后分解到部门目标及个人目标，保证整个公司战略从上到下环环相扣，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的实现成为可能。

二、国有企业绩效管理存在的问题

1、公司高层领导缺乏对绩效管理的重视。公司的管理者及员工既未从思想上高度重视绩效管理，又未从组织、制度上给予其实施的保障，这使绩效管理很难贯彻到位。大多数员工对公司的战略目标、核心理念不够清楚；中高层管理人员、员工对绩效管理的认识不够，掌握的相关知识不足；绩效制度系统不健全；绩效管理的组织保证系统缺乏；公司的“部门职责”形同虚设，未被大家周知。

2、缺少对公司目标的层次分解。部门、员工没有明确的工作目标和计划，绩效考核时就没有具体的依据，没有标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或凭感觉来评价工作绩效。考核结果没有得到充分应用。绩效考核结果只与工资部分挂钩，与其他管理决策关联不大。长此以往，会导致员工对考核的不信任和不重视。

3、陷入绩效管理只是人力资源部门工作的误区。既然绩效管理必须与企业战略紧密地结合在一起，绩效管理就不能只是人力资源部门的工作，因为企业战略涉及到企业的生死存亡，企业的高层管理者必须亲自参与。有些企业的高层管理者只是站在企业的最高处，做出决策，下命令，然后交给相关部门去处理。这对于高层管理者来说貌似达到了最高境界，实则放弃了对企业的管理权。企业高层管理者在绩效管理中起决定性作用。其次，在绩效管理中，企业忽视了各级管理者和员工的参与。绩效管理必须全员动员，因为只有员工才最了解企业的实际情况，只有调动起他们的积极性和创造性的绩效管理才最符合企业的实际情况，只有调动起他们的积极性和创造性的绩效管理才不至于沦为空泛之流。所以，由于绩效管理涉及企业战略问题和企业方方面面，人力资源部门不可能单独完成此项任务，必须是包括企业高层在内的所有部门、所有员工密切配合才可能达到预期的效果。此外，绩效管理成为单纯的奖金分配、职位升降的工具。企业的工资分配没有激励性。绩效管理体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效管理应该从强调人与人之间的比较，转向每个人的自我发展诊断，变绩效考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

4、绩效管理缺乏可量化的、明确的工作绩效评估标准。绩效管理要根据企业的实际状况制定合适的评价指标。这些指标必须是可以量化的，因为只有可以衡量才易于控制，才容易找出企业运营过程中所出现的种种问题，最终采取解决的措施。绩效管理要想将战略目标落到实处，战略目标必须分解为可以实现并且可以量化的指标，以此作为衡量标准。就算不能量化的目标，也必须可以明确的定性。

5、缺乏有效的反馈机制，轻视与部门及员工的沟通。绩效管理是持续不断的双向沟通过程，一个完整的绩效管理包括计划、执行、考核、反馈，四个方面组成了有机的整体，缺一不可。如果没有必要的反馈，企业的管理者将无法了解决策制定后的执行情况，也就无法对决策加以改进。在竞争日益激烈的今天，适时的反馈是企业管理者了解企业运营状况的重要环节。

三、国有企业绩效管理体系设计思路

下面从目前国有企业绩效考核存在的主要问题出发，试图提出国有企业绩效管理体系的设计思路。

1、提高企业领导层的认识，树立科学的绩效观。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核可以揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，企业领导层必须坚持建立绩效考核制度。

2、建立科学的考核制度。科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等；其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者所确定的工作必须对公司的目标、战略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来；第三，借鉴新的科学考核方法，整合绩效管理；第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。

3、提高员工对绩效考核的支持度，做好相关人员的培训工作。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

4、建立有效的绩效考核反馈机制。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应包括观察与沟通两个步骤。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标的进展情况，更能通过交谈与沟通探讨考核中绩效问题的原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期的目标。

5、绩效考核与薪酬有效联系机制。领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、培训等相关方式，消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚地了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划。以绩效薪酬、浮动薪酬、奖金和年薪作为薪酬体系，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效薪酬体系。

[1]李雪.国有企业绩效管理现状研究[J].现代商业，2008.15.

[2]张明霞.国有企业绩效管理体系研究[J].经济研究导刊，2012.15.

[3]杨艳琼.浅议国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].现代商业，2012.5.