跨国并购文化整合障碍与对策

2012-08-15鲁俊杰

合作经济与科技 2012年3期

□文/鲁俊杰刘钊

（石家庄经济学院河北·石家庄）

一、背景分析

在全球经济一体化的趋势下，跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营，还是实现规模经济，要想成为国际上具有知名度和影响力的企业，走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑，它承载着企业的商业梦想，它也实现着企业家的职业理想。1897～1904年全球第一次并购浪潮开始，现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。

二、文化整合的障碍分析

进行跨国并购不是一帆风顺的，国际上关于并购的“七七定律”指出：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李焜耀总结指出的，明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距，是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%～80%的并购活动是失败的，造成这种情况的原因是多方面的，但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为，影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面：

（一）国家文化的差异。公司文化是在国家文化大的背景下形成的，不同国家的文化背景不同，形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序，强调上级对下级的绝对领导，下级对上级的绝对服从，从而形成了集权式的层级管理制度，员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等，从而形成了分权式的管理形式，强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中，汤姆逊崇尚对员工的人性化管理，而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购，但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感，从而使双方的业务整合很难开展。

（二）企业文化的差异和偏见。不同企业文化有很大的差异，做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法，在国外有时行不通，例如在TCL内部有个不成文的传统，业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置，这是一种按功劳排座次的习惯，在国内比较常见，但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制，是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化，中国汽车行业只是一味的模仿，缺少创新，而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时，被并购企业具有较长的历史，对自己文化的认同度非常高，甚至难以改变。因此，他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。

（三）工作方式的差异。美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善，工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式，人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主，主观随意性很强，缺少制度建设，执行起来也灵活多变，往往是“上有政策，下有对策”。在国内，员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注，让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间，降低员工的福利，遭到了工会的强烈反对，这也是明基西门子联姻失败的原因之一。

（四）沟通的障碍。沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中，是否可以与国外企业无障碍沟通，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍，使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差，使双方很难做到真正的相互理解，语言的背后是相互间的信任和尊重程度。

（五）缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。中国企业进行跨国并购才刚刚开始，没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中，国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头，TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中，TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外，并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解，需要使其融合起来的人才，而中国企业这种人才恰恰很少。所以，中国企业并购后靠自己进行文化整合很难，整合的桥梁很难建立。

三、跨国并购后整合的对策分析

尽管跨国并购后文化整合的道路上充满障碍，但是面对障碍我们并不是无能为力。通过分析障碍形成的原因，总结并购案例中的成功经验，吸收并购案例中失败的教训，或许我们会从中发现我们在进行跨国并购中应该注意的问题。

（一）做好充分准备，高度重视文化的差异。“知己知彼，百战不殆”。企业在并购前应当对并购公司所在国家的文化进行研究，进行文化评估，分析双方存在差异的冲突，真实全面地分析能帮助企业清楚将来可以操作的领域，摩擦可能发生的地方，这对并购成败非常重要。TCL并购汤姆逊仅用了4个月的时间，并购阿尔卡特时间更短，缺少对目标企业的深入了解，忽视文化差异产生的冲突，这些都成为最终导致并购失败的导火索。而被誉为全球第一“CEO”的杰克·韦尔奇在执掌通用的20年中，完成了993次兼并，在并购前他优先考虑好利用好两种文化，看两家企业文化是否能够融合，如果两家文化差异太多，杰克·韦尔奇的答案是迅速扔掉。所以中国企业要走出去进行并购，并购前要做好充分准备，高度重视文化的差异，对并购文化整合甚至并购成败至关重要。

（二）相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。在中国企业并购案例研究中研究发现，中国企业并购的大多数是欧美具有很长历史的企业，联想并购IBM个人电脑业务时，联想只有20年的历史，IBM具有上百年的历史；吉利并购沃尔沃时，吉利有13年的历史，沃尔沃有83年的历史。中国企业对国外进行并购时，被并购企业往往有很长的历史，文化底蕴非常丰厚，企业员工对自己的企业文化一般有很高的认同感，他们中的一部分甚至不愿改变自身的文化。不可否认，这么悠久的企业文化必有其优质的一面。所以，在整合的过程中要吸收被并购企业文化中的优质成分。另外，在整合过程中双方企业成员要相互尊重。1998年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒进行了当时汽车史上的最大一场合并。但在文化整合的过程中，戴姆勒公司人员自视比其他人优越，使公司文化整合很难实施，导致两年后遭到公司第三大股东柯克·克尔科里恩的起诉，诉讼理由是戴姆勒公司总裁斯传普许诺的“平等者之间的合并”是撒下的弥天大谎。总结此案例的教训，给中国企业的启示是：中国企业在进行海外并购文化整合过程中要与被并购企业相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。

（三）因势利导，循序渐进，选择合适的整合时机。跨国企业并购过程中，在进行文化整合模式的选择上，无论是选取融合模式、取代模式，还是独立模式或者混沌模式，这都是需要根据并购双方的具体情况分析，因势利导。陈志武教授说，在中国企业和国外企业文化冲突非常严重的前提下，收购之后不做真正的整合，可能在短期之内应该是最优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。麦肯锡公司2010研究发现，亚洲公司并购后大多在短期内不进行整合，但并不意味着永远不进行整合。吉利并购沃尔沃后，实施的是“沃人治沃”，但中国文化在悄无声息的影响着沃尔沃人，在上海车展上一款叫“天地”概念车首次亮相使我们从中发现设计风格中融合的中国元素。联想并购IBM个人电脑业务后，在稳定IBM原有文化的基础上，进行人员和机构调整，在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，求同存异，加强沟通，在保持了联想与IBM原有文化的相对独立性的同时，联想与IBM企业文化逐步走向融合。中国企业进行并购后，文化整合是一个循序渐进的过程，注意把握好文化整合的时机，在整合过程中既要尊重对方的文化，又要使双方文化逐渐融合起来，甚至创建整合后富有特色的新文化。

（四）打造一支具有文化整合能力的团队。企业并购后，很多不确定性因素可能使公司很难正常运转，所以需要使整合团队迅速到位，使不确定因素和文化真空最小化。打造一个具有很强文化整合能力的团队关键是要聘用具有文化整合能力的人来管理并购后的企业。最迅速、最有效的方法是让能够代表新企业文化并可以领导两个企业的员工的人担任文化整合团队的主角。我们可以对将要参与整合的人员进行跨文化培训，学习东道国语言，提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能。当然，若国内这种有国际化思维和胆识的人比较缺乏，可以聘用国外合适的企业家来担任这个角色。联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个很好的例子。中国企业在打造具有文化整合能力的团队时，除了要不拘一格降人才，还要加强文化整合团队的凝聚力。

（五）谨慎行事，寻找合作者。在跨国并购的历史上，中国企业还是一个初出茅庐的新人，缺少跨国并购的经验、缺少跨国并购的人才、缺少跨国并购的魄力等等都是中国企业进行跨国并购所面临的问题。但这并不意味着中国企业不需要或者不能走出去。中联重科在收购意大利混凝土机械制造企业西法的过程中，最先找到了弘毅投资，因为弘毅投资总裁赵令欢最先在美国硅谷从事风险投资和资本运营，有海外并购的经验。后来发现，他们对意大利文化及其西法都不能有足够的了解，又找来了意大利的曼达林基金结成同盟。包括地中海俱乐部之所以与中国复兴集团的牵手，是因为他们需要一个了解中国文化、中国人心理的合作伙伴。文化整合是一个复杂的过程，如果不能很好地对被并购企业进行了解，很难将其进行到底。中国企业自身或许缺少跨国并购的经验和人才，缺少了解其他企业文化的渠道，但在世界范围内找一个合适的合作伙伴或许能帮我们解决这些难题。