探索符合国情的急诊流程设计

吕传柱，张海涛，张 伟，黄 航

(1.海南医学院，海南 海口 571101;2.海口市120急救中心，海南 海口 571101)

急诊医学是一门近年兴起的专门从事救治临床各个专业急性病的独立临床学科，其主要服务范畴是对各个临床专业的急性病或慢性病急性发作的诊断、评估及治疗，急性中毒的救治、复苏，以及创伤、灾难的紧急医疗救援。随着社会进步、经济发展，人们对疾病救治质量要求越来越高，急诊医学越来越受到重视，急救人员必须做到及时、有效、快捷的服务，这也极大地促进了急诊医学的发展。急诊工作的水平不仅体现着一家医院的综合实力及文化底蕴，而且成为该医院的门面或窗口，因此，急诊医学的学科发展和建设至关重要。然而，急诊医学毕竟是一门新兴的学科，其发展方向还在不断的探讨和摸索中，各国因国情、经济、急诊医学教育、医疗体制的不同，急诊医学发展水平和急诊流程也有较大差别。探索符合中国国情的急诊流程对于更快更好地发展我国的急诊医学有着重要意义。

1 急救医疗服务体系(emergency medical service system，EMSS)

建立完善的EMSS是急诊医学的核心工作。完整的EMSS通常包括院前急救、院内急救和ICU三大部分。将以上三个部分完整紧密的结合起来，才能形成一个真正意义上的现代化急救医疗体系，为各类急危重症患(伤)者提供及时有效的医疗服务，并在发生意外灾难时立即提供紧急医疗服务［1］。建立完善的EMSS关键在于强化其时效性，1993年美国急诊医师学会向美国医学院协会(American Association of Medical Colleges，AAMC)的陈述中，急诊医学被定义为“包括立即制定决策，并采取必要行动防止处于健康危机的患者死亡或进一步出现任何功能丧失”。急诊医学的实践就是对患者进行抢救、稳定、缓解和转诊的紧急过程，以“急”为灵魂，它的最初识别、稳定、评估、救治和安置等几乎所有的过程都是分秒必争，没有“急”，何谈“救”。目前多数专家共识的抢救时机被划定为白金时间(5～20分钟)、黄金时间(1小时)、白银时间(6小时)、白布单时间(又称为死亡时间，大于6小时)。因此，构建完善的急救医疗服务体系，设计符合我国国情的急诊流程应以时间贯穿始终，一切流程都为了使急救变得更顺畅和快捷。

2 问题

随着社会的进步和经济的发展，我国的急诊医疗事业有了巨大的进步，一线城市的某些大医院的急诊科规模和水平可与发达国家相媲美，但不可否认，尚存有诸多问题，尤其在软件建设和管理方面更为突出，具体表现为:

2.1 急诊工作急、难、险、重 急诊医学工作的特点决定其工作性质，可用“急、难、险、重”来描述。急:病情急、患者及家属求治心理急、医护人员救治急;难:病情复杂，处理难，时间短，相关信息不全，诊治难，心浮气躁，沟通难;患者家属要求严格，应对难;险:病情凶险;医疗风险;人身安全风险。重:病情重;责任重;工作任务繁重;心理压力沉重。

2.2 工作环境脏、乱、差 医疗工作环境脏、乱、差。诊疗、检查秩序混乱，就医环境嘈杂;急诊科的人流量大，24小时川流不息，诊疗秩序与病房的门诊相比有较大差距，在应对重大抢救及特殊患者如酗酒、抽搐、昏迷，合并精神症状等状况时，其环境秩序是可想而知的，而且与专业门诊和病房相比，急诊科的生活环境常常也是有差距的。

2.3 人员素质良莠不齐、专业化程度低 纵观近30年的全国各级各类医院急诊科的建设，因受各种条件限制，发展不平衡，大体有3种类型:①轮转型:急诊由各专科医师轮流值班，完全靠各专科医师负责各项诊治任务;②混合型:急诊科医生队伍，由部分急诊科医师，部分专科医师支持;③自主型:由专业急诊科医师负责全部诊治任务。轮转型急诊科在其运行中，虽然各专科医师对本专业的急诊患者处理得心应手，但由于知识和技术过于专业，对于多种脏器受损和复杂患者过于依赖“马拉松”式多专科会诊后才能形成确定性诊断和治疗，常常错过最佳治疗时机。在处理外科系统的多发伤患者时，该现象尤显突出。而混合型或自主型急诊科医师目前大多是半路出家，较少接受过系统的急诊教育和培训，急诊专业基础知识缺乏或不扎实，不能采用立体交叉式思维、通科的鉴别能力进行救治患者。另外，目前我国的急诊医学教育体系尚不完善，缺乏成熟的“本科－硕士－博士”急诊医师教育体系，难以培养出专业知识扎实、操作技能娴熟的全面发展急诊人才。同时由于急诊工作压力大，待遇低，导致急诊人才流失现象比较普遍，人才队伍不稳定。

2.4 性价比低 在一些管理者眼里，急诊科常常无法成为优先发展和倾斜的对象，无论是在基础建设投入还是优秀人才配备和培养，包括薪酬发放等方面都很难得到公平对待，甚至在有些单位，由于急诊的患者和家属情况复杂，恶意医疗欠费、医疗纷争不断，而且往往是尽全力抢救也很难成功的状况也时有发生，很容易令人产生累赘的感觉，在有些地方，急诊被视为“中转站”，急诊工作没有长远的整体的专业思想也是存在的。

对于急诊医护工作者，由于工作环境脏乱差，工作压力大，风险高，但收入相对于全院职工，处于中下等水平是很普遍的，且他们在医院的地位也不如诸多一线专业科室人员那么显著，被重视和尊重的程度也不高，较普遍的说法是“病房瞧不起院内急诊，院内急诊瞧不起院前急救”。对于患者或家属，由于急诊患者的病情发生和发展本身就具有发病急、变化快、后果难料的特点，患者及家属没有充分的思想准备和心理承受过程，尤其是抢救无效致死亡，或者生命虽保住，但变成了植物人、瘫痪、或部分功能丧失的患者家属感觉虽支付高昂的抢救医疗费用却得不到理想的治疗效果，达不到自己的抢救预期要求，觉得“不值”，难以接受。

2.5 流程僵化 尽管我国的急诊专业近年发展较快，但仍未能在全国范围内普遍建立起相应的标准急诊流程体系。未能很好的按照急诊患者中多种不同病种和危重程度而设计和调整相应的急诊流程，更好地提高抢救效能和满足患者的病情需要，普遍表现为:患者不分轻重，流程大致相同或一样，甚至出现即使需要救命手术的患者也同样按常规办理各种手续，最后贻误抢救时机，造成患者死亡的案例。过分强调自我保护、完善一切检查，貌似安全意识很强，但机械执行所谓的常规，例行不必要检查和手续恰恰是增加了医疗风险。

2.6 服务单一、缺少差异化、人性化程度低 急诊医疗服务单一，缺少差异化，其侧重点更多的是“病”而非“人”，未做到坚持以人为本，体察患者的情感，针对患者实际需要，提供适合个体的服务需求。例如，镇痛治疗是急诊的基本功，在急诊专业较发达的国家，包括宗教原因在内，不能迅速解除疼痛或不是在无痛的前提下，各种操作是根本无法想象的，而我们的急诊科在此方面有比较现代的理念和做法的不多。另外，在保护和尊重患者隐私、同情并把对患者的责任心融入到工作中的诸多方面都做得不够，人性化程度低。

2.7 医疗纠纷的重灾区 急诊科作为接纳和处理急危重患者的第一线窗口，与门诊和专业病房相比，医疗纠纷的发生概率是较高的，因患者发病急，病情复杂，变化多端，急诊医护人员的抢救工作难度高，涉及面广，诊治风险大，社会责任重，同时，随着急诊患者对人文关怀需求的提高以及预后的难以预测，导致急诊科成为医疗纠纷的重灾区。

以上问题的存在，让我们有理由提出一个必须面对的问题:“来到医院里的患者是否真的很安全?如何让在医院就诊和住院的患者变得更安全”，流程的再造是解决问题的一个重要手段，也是一个事半功倍的办法。

3 急诊流程再造

3.1 急诊流程再造的理想目标:“多维、立体、全覆盖、无缝隙”的紧急医疗体系 急救重症监护医学(emergency and critical care medicine，ECCM)中的院前急诊医疗、急诊室、手术室、普通病房和重症监护室构成了ECCM医学的一个序贯式连续救治的纵向时间轴;而急诊创伤、麻醉、重症监护等各临床一线专业构成了急诊医学的横向治疗轴。这两条轴线的有效交汇，才能建立一个多维、立体、全覆盖、无缝隙、跨专业的急诊医疗体系。影像、检验等临床辅助专业形成第三维体系，而设备材料供应、后勤保障、信息系统、财务系统、安保系统等作为支撑系统构成第四维体系，进入这个多维空间并有服务需求的对象是急诊患者，启动这个多维系统的要素是急诊事件的发生。“全覆盖和无缝隙”的前提是多维空间正常高效运转，达到这个目的的根本保证是流程的设计和管理。

3.2 确定核心价值观 急诊工作的最低纲领是“安全”，最高纲领是“患者需求”。“患者需求至上”、“团队医学永无边界协作”、“目的地医疗”，这是世界最著名的梅奥诊所的核心价值观，同时也应该是我们急诊医疗的最核心价值观。患者的需求是任何一个医务工作者或医疗机构责无旁贷、必须努力担当责任，也是永恒追求的目标，医疗技术上满足患者战胜疾病，免除或减少患者痛苦，更好更快地康复的医疗需求;服务方面，患者及家属的合理需要就是医务工作者和医疗机构工作的内容和目标。不是我们有什么才提供给患者什么，而是患者需要什么，我们就尽一切可能提供什么，这是一种责任，更是一种境界。“团队医学的无边界的协作”。现代医学，尤其是急诊医学是一个团队协作运行的学科，只靠单打独斗、强调个人主义的理念不利于甚至阻碍它的发展。协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车［2］。现代急诊医学，尤其是急诊科如若从本质上做到以上三点，那么即使前来就诊的急危重患者有很多，我们依然能够为患者提供个性化的服务，为了患者利益，所有的成员，从医生到护士及辅助人员都积极地参与到团队的医疗护理活动当中。团队医学的管理是无边界的，它鼓励医院医护人员突破各自部门的边界，与院内其它部门人员沟通、交流，群策群力，解决问题。无边界的管理模式打破了阻碍院内职工合作的人为障碍，使职工更加积极主动地寻求多视角，采用分布式信息技术，采取组成临时抢救小组等方式解决问题。急诊要树立“目的地医疗”意识，标准急诊流程设计便是“目的地医疗”这一价值观的重要环节，“目的地医疗”就是让同行、患者、家属及社会公认的终极医疗。由它产生的医疗结果是令人信服、轻易不会被质疑的，甚至即使是一个负面的努力、失败的治疗或抢救结果，也是不会有疑问和失水准的，我们理想中的急诊流程就是要打造这样的目的地急诊。成为众多患者及家属充分信任、同行推崇和效仿的理想的和令人放心的急救医疗服务。而该流程的特征是解决患者的所有问题，运用技术来支撑价值观和战略，并且始终坚持创新。

3.3 流程设计的指导思想

3.3.1 做聪明的管理者 对于一个医院来说，急诊是“纲”，“纲举目张”。原因在于所有的专业都有急诊问题，但没有一个专业在管理和运行中如同急诊那样神奇，一个危重患者的抢救牵涉着整个医院的几乎所有专业和部门，无论是临床还是辅助科室，无论是专业部门还是行政部门，无所不至，无所不及，院长要想知道自己医院运作方面哪里有问题，只要参加一次危重患者抢救的全过程，便会对问题一览无遗，甚至比召开多少次会议，听多少次报告都要有效。

3.3.2 由结果管理向过程管理转化 管理者经常看到和需要面对的是产品的结果或事件结果，然而此时结果已经形成，管理者能做的只有“灭火”或“亡羊补牢”，然而，“过程好，结果一定好”，如果把急诊比作一个链条，结果只是这一链条的最后一个环节，那么不难想象，链条的每一个环节都是完美的，结果一定是完美的，于是，我们急诊管理应该从链条的第一个环节开始，管好链条的每一个环节，环环相连，丝丝入扣，结果是什么已经不用担心了，这也是提升质量，降低风险，规避纠纷与争议的最好方法。

3.3.3 细节决定成败 这句话早已家喻户晓，但真正实践起来却极其不易。分析已发生的医疗纠纷和争议事件很少是探索医疗禁区和新领域新技术时发生的，常常都是在基本和常识问题上出错，不注重细节，不遵守规章制度，自作主张，随意删减环节，“抄近道”，是我们众多失败案例的最多见原因。细节是急诊流程的关键所在。

3.3.4 态度决定一切 态度是一个人对待事物价值的认同程度的直接反应，不同的态度产生不同的结果。管理者对急诊的态度决定这急诊是否能够获得更多的资源，也影响着急诊科的软硬件建设。同时，直接或间接影响着医院相关科室和职能部门对急诊的重视程度，甚至影响着急诊科在本单位的生存环境。急诊医生、护士对于急诊工作的态度决定着急诊工作的质量和安全系数，是流程打造的又一重大因素。态度可以决定医生护士是否全身心的投入急诊事业，态度决定着他们对急诊职业的忠诚度，态度决定了他们上岗工作时的状态，而急诊工作的质量又与医生、护士的状态有着重要的相关性，打造一流的实用的急诊流程，一个重要的因素是用什么样的态度去设计和实施，又要能够使管理者和参与者时时刻刻认真和全身心地投入到急诊工作中去。

3.3.5 服务也是一种“产品”服务也是一种“产品”，而这种“产品”作用于我们的患者的医疗需求、生活需求和心理需求，而服务的各个环节就是这一特殊产品生产的每一道工序，如何将服务意识植根于每位急诊工作者心中，体现在他们的行动中，如何将服务的理念体现在急诊流程的每一个环节中，是检验急诊流程的又一个非常重要的试金石，而这种服务的核心就是确保每一位患者的需求得到最大限度的满足，他们的尊严得到最真诚的尊重，在这个指导思想下设计出来的急诊流程应该是受欢迎的，能够解决实际问题，也是有生命力的。

3.4 工具和切入点

3.4.1 工具 ISO 9001国际质量标准体系，全称是“质量体系设计、生产、安装和服务的质量保证模式”，规定了包括管理、职责、设计开发和采购过程控制等在内的20个质量体系要素，适用于具有设计、生产、安装和服务职能与过程的供方组织向顾客提供质量保证。ISO 9001国际质量标准体系(简称QMS)对于打造高效标准的急诊流程具有重要意义，急诊流程通过QMS认证，将主要要素应用于急危重症患者抢救和服务的每一个环节，使影响抢救和服务急危重症患者的所有过程通过QMS得到控制，可大大提高急危重症患者的抢救成功率，提高患者的满意度。国外实践证明ISO 9001质量管理体系是规范急诊流程、强化完善管理，提高急危重症患者抢救质量和服务的可靠保证和重要手段，也是一个十分有效地管理工具［3］。

3.4.2 急诊思维 大部分疾患的发展几乎都拥有一个急性过程，因此，急诊的处理流程往往是整个疾病的治疗的一个阶段或过程，二者之间应该有共同遵循的规律，但由于疾病的所处阶段不同，对患者机体和生命的侵害程度和性质具有区别，换句话说，同一个疾病，不同阶段其主要矛盾或者说要求医务工作者应关注的重点是不尽相同的，于是，沿用病房、门诊对疾病的治疗思维和处理急诊问题的流程，有的时候是可行的，但绝大多数是不适宜的，因为疾病的急性发作对于同一个疾病决不仅仅是个时间或形式上的概念，有众多的因素导致疾病的急性发作阶段，有时会使同一个疾病对人体产生的伤害有着本质的不同。因此，建立有别于门诊或病房的急诊特有思维是极其重要的。

建立急诊思维的几个要素是:一是时间就是生命，没有时间上的优先急诊就失去了意义，尤其是对危重患者，一切都应该争分夺秒，第二，基础生命支持和高级生命支持是急诊工作的最重要最核心的部分，而此时对危及生命的原发病的确定和寻找并不是第一位的，立即停止和缓解危及生命的症状、体征或原因是第一位的，因此一些从症状、体征入手，如出血、抽搐、呼吸困难、昏迷、恶性心律失常、剧烈疼痛、休克等以及阻断致伤(病)的诱因和因素如过敏、烧伤、中毒、创伤的急救措施，尤其是心肺复苏(CPR)是第一选择，与此同时，才是寻找疾病(伤)原因，有时也可以放在第二位，几乎无论是哪种疾病的伤害危及生命，其基础生命支持和高级生命支持都是相同或相类似的，最有效的措施采取的同时和之后，才是进一步明确原发病和致伤(病)原因，这应该是急诊思维的核心内容。

3.4.3 操作技术 工作中，操作技术对任何专业都是重要的，但在急诊全面熟练掌握一些抢救生命的技术是至关重要的，也是打造急诊流程的基本保证，比如，气管插管、心脏按压、除颤、静脉通道的建立、气道异物的紧急处置、止血包扎技术和各种危及生命的休克、昏迷、中毒、多发伤、心脏骤停、失血、高热、抽搐等事件的综合急救的各种操作技术，都是急诊科中所必须全面具备的。

3.4.4 服务规范用语 服务常常是流程设计中容易被忽略的，尤其是对患者急救的医疗需求以外的服务是众多急救流程设计和执行者所经常忽略的。比如，如何处置无主、无意识患者的医疗以外的相关问题，大到寻找家属，小到妥善处理目击者和患者随身物品，比如重大抢救中，众多围观家属的隔离和指定休息区的问题。我们常常习惯在忙的时候喜欢指挥患者家属参与一些辅助工作，比如控制躁动的患者，帮助我们去取药，送标本、取化验单，甚至推车送患者去检查，其实这些都是引发医疗纠纷的重大隐患。患者家属表面的配合并不代表他们内心的认同，一旦患者抢救结果不好，这便成了被指责的口实，以此证明急诊抢救工作组织的不力。规范用语方面，一是医务工作者之间的用语尽量简洁而准确，与抢救无关和评价工作伙伴的语言越少越好，不可以大呼小叫，更不能相互抱怨指责，一个良好的抢救环境和训练有素的团队，抢救中听到的都是口令式的言语交流，而不是嘈杂一片，乱作一团，二是与患者及家属沟通的语言与时机，用何种语言去讲，对什么样的家属用什么样的语言，抢救中何时去讲，什么人去讲，多讲或少讲都应有很好的训练和预案。

3.4.5 培训 流程一旦设计出来，培训变得非常重要。常用的知识、技术技能培训是必需的，但掌握流程和熟悉自己在流程中所扮演的角色的培训常常被忽略，或缺乏足够的重视。掌握流程的培训可以使团队中的成员拥有宏观意识、大局观，在必要的时候，既要忠于职守，也要互相补位。熟知自己在流程中的角色的培训，有利于提高工作效率，提升工作品质，每一个人把自己在流程中的工作做好，做到位，整个流程一定是顺畅的，结果一定是安全的和令人满意的，而且所有的培训应该是不断重复的，不间断的，我们的习惯思维是过分强调新知识、新技术和新进展的学习和培训，对于基本技术和技能的培训常常是不屑，在美国有的医院把CPR训练的“安妮”常年配备在医院餐厅门口和洗手池里，目的就是对基本技术和技能的培训的重复和不间断。

3.5 急诊流程中的几种做法

3.5.1 院前急救、院内急救、ICU一体化 院前急救、院内急救、ICU一体化的流程设计已越来越被业内人士所认同，实践证明这种流程的设计的优越性在当前的形势下还是有其优势的，而且越是基层医院其优势越明显。首先是有利于急危重患者的抢救，可以做到一气呵成，真正做到无缝隙。第二，有利于业务能力的提升，从事院前、院内急诊室工作的人员，如果都是从ICU里训练出来的医生，至少对危重患者的识别和抢救是令人放心的。第三，有利于急救队伍的稳定，现行体系下由于院前相关晋升，待遇不够，从业环境均未能解决的很好，造成了人才匮乏，队伍不稳定，水平参差不齐，院内的急诊科人员与院前相比有一定的改观，但与专业科室的医务人员相比，仍然有不小的差距，由此而派生出来的问题是“院前不如院内，院内不如ICU”，一体化很好地解决了这个问题，至少在解决晋升、提高、出口方面发挥了优势，稳定了队伍。甚至在个别国家还有把麻醉、ICU和急诊科组成一个团队运作，也从一个侧面体现了该种流程设计的优势。

3.5.2 创伤中心与急诊救命手术室 大型综合型医院建设创伤中心，急诊科内建设救命手术室，在一些发达国家早已被广泛采用，并被大量医学实践证实了其不可替代的作用。然而在国内推行却十分困难，已建立的也是步履维艰，原因并不是技术问题，大多是观念问题以及部门专业利益保护的原因。在急诊科内建立创伤中心，救命手术室，形成真正意义上的创伤绿色通道，使创伤尤其是危急生命的多发伤患者在进入绿色通道后，在急诊抢救的白金时间内得以有效的决定性处置，对降低创伤的死亡率、减少致残率均有十分重要的作用［4］。

3.5.3 胸痛中心 胸痛中心又是一个经典的急诊流程打造，在心脑血管事件不断攀升的今天，建立胸痛中心、开设胸痛急诊、建立胸痛绿色通道，针对外伤以外的所有胸痛患者进行快速排查，以最大限度和最早时间窗内发现心肌缺血性疾病，并给予决定性的治疗，是现代医学的一个完美组织和体现，这是现代化综合性医院急诊科所应有的基本能力。

3.5.4 CPR机动小组 在大型综合医院的急诊科内，设立CPR机动小组，即国外所说的医院的蓝衣部队，7×24小时待命状态，接受医院任何一个角落的呼叫，均保证在3分钟内到达并进行规范的CPR，以及基本生命支持和高级生命支持，在心脏骤停的最初30分钟内进行及时规范的复苏，为各个专科的进一步救治赢得时间。经研究证实，这种流程设计与医院的麻醉科、心内科等多专业分别参与CPR，各司其职、联合抢救的传统的方式相比，无论是患者的死亡率还是复苏成功后的成活率都有显著差异，而且与医院全员培训CPR技术和普遍配置复苏器材相比也有较大优势。

3.5.5 急诊绿色通道 急诊绿色通道应当是名符其实的，而且并不能单纯局限在医疗抢救流程的绿色通道，应当是与抢救工作相关的一切因素都应当是绿色通道的组成部分。换言之，就是一切为了急诊，这是一个管理学上的系统工程，缺一不可，方能保证该流程的顺畅，才能得到前面提到的“多维、立体、全覆盖、无缝隙”的急诊医学体系。绿色通道要解决一个是“通”，第二个是“快”的问题。关于“通”，更多的是管理者和整个医院的责任，而“快”主要看急诊队伍自身素质和全院的配合，“通”和“快”缺一不可，我们当前的“绿色通道”过多过滥，大多停留在书面设计和应对上级检查上，真正用到急诊实践中和广大急诊患者身上还有很长的路要走，尤其是应转变成一种常态，而不是靠管理者或上级检查时才昙花一现。

3.5.6 多样化与因地制宜 笔者通篇没有推荐出一个完整的理想化的急诊流程，只是把设计和打造流程的要素罗列出来的原因就在于应该因地制宜，适宜的急诊流程就是好的流程，好的急诊流程应该是多样化的，应该与当地的文化背景、就医习惯、社会发展水平、医院规模和服务人群都有非常直接且紧密的关系，生搬硬套有时适得其反。但是衡量其好坏的标准是一致的，就是最低要求是“安全的”，最高要求是“最大限度的满足患者需求”。

3.5.7 自我纠错、持续改进、不断优化 好的流程是在不断变化的，而且是不断优化的，这就需要管理者和从业人员不断地自我纠错，持续地改进，既要不断总结成功的案例，发扬光大，更要学会从失败中找出问题，仔细剖析每一个失败的案例，既要从医疗技术上分析，更要从管理上总结，我们常常重视的是技术上的讨论与分析，而很少从管理上寻找教训，死亡病例讨论参加的大部分是医务人员，而管理者尤其是决策人很少有坐下来与专业人员一起讨论、认真分析、查找原因。同时，我们要敢于面对投诉，不能一味地排斥和对立，以包容的心态去剖析投诉，可获得对流程改进的启发，甚至是我们流程的一面镜子。

3.5.8 全员参与 这里讲的全员参与，既指急诊科的全员参与，也指整个医院的全员参与，没有全员参与，打造不了一个好的流程，即使设计出来也执行不了，急诊是整个医院事，而绝不仅仅是急诊科的事，所谓的“大急诊”、“大抢救”应该包含这个内容，设计、培训、运作、改进每个环节都要全员参与，方能打造出一个安全高效的急诊流程。

4 小结

许多人都说我们缺的是高水平的专业技术人员，其实我们更缺的是管理人才，因为好的管理是倍增效益，不好的管理是衰减效益。该急诊流程的设计与再造恰恰是管理者重要职能之一，现代化的组织运行中的重要标志:组织管理和服务管理的地位日渐突出。效能的管理是一门高超的艺术，创新的、符合规律和需求的急诊科的运行方式是决定急诊质量的重要手段，让我们都做聪明的管理者，让急诊医学在医疗机构中真正的扮演“领航者”的角色。

［1］吕传柱，周才旺，张玉霞，等.院前急救在急救医学与医疗卫生服务体系中的重要作用［J］.中国急救医学，2002，22(6):370-371.

［2］贝瑞，塞尔曼.向世界最好的医院学管理［M］.北京:机械工业出版社，2009.

［3］吕传柱.应用ISO9001:2000在院前急救管理中的意义［J］.中国急救医学，2002，22(7):179.

［4］管连斌.院前院内一体化救治模式在多发伤患者的应用［J］.中国急救医学，2008，28(11):1045-1046.