对企业多元化战略的思考

□文/许广庆

（郑州升达经贸管理学院 河南·新郑）

对企业多元化战略的思考

□文/许广庆

（郑州升达经贸管理学院 河南·新郑）

多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。

多元化战略；协同效应；核心竞争力

收录日期：2012年6月29日

一、多元化战略的界定

（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。

（二）多元化战略的作用

1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。

2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。

3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。

（三）多元化战略的类型

1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。

2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。

3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。

4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。

（四）多元化战略的途径

1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。

2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。

3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。

4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。

二、多元化战略的实施

（一）应注意的问题

1、客观辨证的看待专业化与多元化经营的利弊。多元化、专业化只是企业发展的一种方式，不能将多元化作为企业的目标，要合理选择适合企业自身的发展方式。

2、注意多元化经营可能给企业带来的风险。多元化经营要求企业同时涉足多个行业或多种产品或市场，企业所面临的经营环境也随之增大和复杂，所面临的经营问题也会随之增多，风险来源也就较多，风险程度高，结构复杂。这就要求企业在经营中时刻警惕着风险的发生，并制定出行之有效的防范措施。

3、企业多元化经营要注意行业的选择。成功的多元化重组通常需要集中于成熟、技术含量低的行业，而那些增长较快、技术含量较高的行业，由于资源配置决策过于复杂，所以将难以成功。

4、企业多元化经营要注意相应资源的支撑。多元化经营的企业不能通过有形资源的共享形成范围经济效益，核心竞争力移植成功的关键在于掌握某项业务的竞争能力是否也一同移植到新业务中，而这时常常会造成管理者资源的严重短缺。

（二）应采取的措施

1、组织架构上采用扁平化的组织结构。过去纵向直线型组织结构，管理层次多，结构臃肿，人员膨胀，信息传递不畅甚至失真。效率低下，采用扁平化的组织结构，减少了管理层次，使得信息上下传递更加迅速快捷，管理人员的减少也将会使管理费用降低，管理跨度加大和上级适度授权使下属积极性和潜能极大发挥，随之将是经营效率的提高。

2、管理方式选择柔性管理。多元化企业经营跨多个领域或多个行业，采用以往的刚性管理方式，难免会存在不能有效管理的问题。再加上市场变化莫测，急剧变化的环境要求多元化企业针对不同的行业、不同的环境采用不同的管理方法。即管理者采用柔性的管理方法，适当的放权下属，针对不同的管理环境，采用针对性的管理方法。使组织形成一种能适应市场复杂多变的“快速反应能力”。

3、加强多元企业的资金管理。企业实施多元化战略需要企业投入相当大的资金，无论是通过内部发展还是外部兼并，都需要巨额的资金作为保障。为了满足企业多元化战略对巨额资金的需求，多元化企业要加强自身的资金管理。一方面控制成本，另一方面加强企业的融资能力。

4、加强多元企业的风险管理。多元化企业涉足领域广，所面临的风险大，企业管理者要加强风险意识，提高应对风险的能力，做到快速处理，转化风险。同时，多元化企业要培养自己的核心竞争力，通过核心竞争力的延伸促进多元化，降低企业多元化经营的风险。

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