企业集团财务管理体制研究

□文/张来往

（安徽安粮控股股份有限公司 安徽·合肥）

企业集团财务管理体制研究

□文/张来往

（安徽安粮控股股份有限公司 安徽·合肥）

本文在探讨企业集团财务管理体制模式的基础上，重点分析企业集团财务管理体制的选择及影响因素，并且在分析安粮集团财务管理体制基础上，研究我国企业集团财务管理体制存在的不足，并提出相应的完善对策。

集权型财务管理体制；分权型财务管理体制；集权和分权相结合的财务管理体制

原标题：企业集团财务管理体制的选择及影响因素研究

收录日期：2012年7月2日

企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。

一、企业集团财务管理体制模式及其利弊分析

企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度，简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，围绕这一中心问题，采取集权型还是分权型成为企业集团管理所面临的最大难题。由于能否建立起合理有效的财务管理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性，是一个具有战略意义的重大问题。根据企业集团管理总部或母公司与企业集团子公司的权责利关系，可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制。三种模式各有利弊。

（一）集权型财务管理体制。集权是指相关权力在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权型财务管理体制，是指企业集团的财权几乎都集中于集团公司，集团公司对成员单位进行严格控制和统一管理。其特点是：财务权力高度集中于集团公司，对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。集权型财务管理体制的主要优点有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致：便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面：一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益，削弱了成员企业对自身利益的追求，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大；另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。同时，由于决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分权型财务管理体制。分权是指相关权力在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权型财务管理体制，是指集团公司对成员单位以间接管理为主，成员单位拥有充分的财务管理权限。此模式的优点是：（1）企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；（2）成员单位拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少集团公司的决策压力，提高决策效率；（3）有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。其缺点是：（1）难以统一指挥，不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题；（2）易形成诸侯割据，各自为政的局面，不利于产生财务协同效应；（3）容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等，增加了企业集团的资金风险，降低资金使用效率。

（三）混合型财务管理体制。混合型财务管理体制，是指集权和分权相结合的财务管理体制，强调在分权基础上的集权，不仅发挥各成员单位的积极性和主动性，而且从严理财，是一种自下而上的多层次决策的体制。其特点是：集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。此模式的优点是：有利于综合吸收集权与分权的优点，克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端；由集团公司对重大问题统一领导，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力；各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但是，集团公司往往会造成管理链条较长，相关的监督成本较高。而且集团公司难以把握集权和分权尺度。

综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合我国实际，从而做出合理的选择。本文认为，对我国企业集团而言，应建立起以集权为主、分权为辅的多层分级财务管理体制。

二、企业集团财务管理体制选择及其影响因素分析

影响企业集团财务管理体制选择的因素是多方面的，既有集团内在的也有集团外部的因素，有主观的因素也有客观的因素以及历史的原因。概括而言，影响企业集团财务管理体制的因素主要包括财务环境和财务主体两大方面。

（一）财务环境因素对企业集团财务管理体制选择的影响分析。财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境分为宏观财务环境和微观财务环境两方面。其中，宏观财务环境主要是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境；微观财务环境主要是指企业自身的组织形式、所处的发展阶段、行业性质和规模等。

对企业集团而言，从宏观角度看，主要包括社会文化环境、政治法律环境和经济环境，虽然它们对企业集团的财务管理体制有着重要的影响，但真正影响企业集团财务管理体制形成因素主要来自企业内部微观的财务环境。

1、企业集团的经营方式。经营方式的选择与财务管理体制的构建之所以密切相关，其源于出资者与经营者的委托-代理关系的确定。委托-代理关系是一种契约关系。在确定这种关系时，双方的“要约”和“承诺”构成了对经营者财务管理要求的基础，经营方式不同，双方的“要约”与“承诺”的内容不同，对财务管理的要求也显然不同。在每一种经营方式下，国家（即所有者）对其产权中各项权能的转让、分离程度不同，因而对经营者的具体要求不同；经营者接受的产权权能“强度”不同，因而享有的权责利程度也不同。这些必然对财务管理体制的构建产生影响。

2、企业集团的规模。不同规模的企业集团，在财务管理制度上有明显差别。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多，则集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。

3、企业集团的组织结构。企业集团的组织状况，包括其联合方式（横向或纵向）、成员企业紧密程度、组织结构等方面，对于已经初具雏形企业集团而言，其中以组织结构模式，对其财务管理体制影响最大。组织结构的设计主要包括三个要素：集权与分权——决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置；组织构成——需要将详细结构与组织经营业务相匹配；管理系统——怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为。企业集团为实现其战略目标，必须设计并采用相应的组织结构，而集权与分权是企业集团采用何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。可见，财务管理作为企业集团管理系统的一个子系统，其财务管理体制的集、分权程度必将受到企业集团组织结构模式的重大影响。

4、企业集团的发展阶段。企业集团的孕育形成、成长、成熟和衰退蜕变的生命过程，也是财务管理体制自我控制性与灵活性的矛盾发展过程。在孕育形成初期，为实现创业构想，财务管理体制的自我控制性占优势地位，母公司财权高度集中；在成长阶段，为了追逐更大的利润，客观上要求牺牲部分控制权利，以获得更大的灵活性，因此，财务管理体制的集权度降低，子公司获得充分的经营、资金运用权和一定的决策权，财务的组织化制度化建设开始发挥效用，企业集团走向成熟；在成熟阶段，企业集团形成了垄断优势，财务体制的灵活性要求继续上升，分权度进一步扩大，财务管理体制的控制力和灵活性达到了平衡，规模经济效益达到最大；在成熟转向衰退的时期，企业集团转向追求稳定的收益，而不是最大的利润，灵活性要求开始降低，自我控制性要求渐渐转为上峰，但财务体制开始僵化，从而内在地要求变革。

5、企业战略。企业集团是一种特殊的组织形式，是由核心层（终极投资母公司）、紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股子公司）等组成的多层次经济组织。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定，也即需要考虑集团公司的发展战略。一般而言，集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制，倾向于采用集权型财务管理模式；而对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，通常实行分权管理。换言之，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

（二）财务主体因素对财务管理体制的影响分析。财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体。由于不同的财务主体代表了不同的利益集团，有不同的理财目标，这将直接影响到财务管理目的，进而影响到财务管理体制的架构。基于不同财务主体的角度，会对财务管理体制提出不同的要求，包括财务管理体制的内容、实现的方式，对财务管理体制关注的侧重点也各有不同。

学术界关于财务主体颇有争议，本文倾向于接受财务分层理论。财务主体分层理论则综合了所有者（出资者）财务主体论、经营者财务主体论和财务经理主体论，将企业集团财务主体分为“出资者、经营者、财务经理”三个层次。下面主要阐述出资者、经营者两者对财务管理体制的影响。

1、出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系：即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。出资者以确保资本安全和资本增值为目标。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，企业经营方针、融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，规范经营者的理财行为。出资者不直接参与企业的经营管理，对企业经营情况的获得主要靠经营者提供。而这些又取决于经营者。只有建立有效的控制和激励体制才能解决这些问题。因此，出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2、经营者因素。企业集团是基于多层“委托-代理”关系的企业联合体，每一层次的企业，既是下级子公司的出资者，也是上级母公司所委托的经营管理者，出资者将资本交由经营者经营，最终目标是实现资本增值，而资本增值又取决于经营者的财务管理，经营者侧重于操作性的具体战略和财务决策，具体包括合理规划资金需要量，选择筹资渠道和筹资方式，进行有效投资，以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求，体现在财务组织的安排、财务制度的设计等方面。经营者素质的高低直接影响到财务管理体制的健全程度。

三、我国企业集团财务管理中存在的问题及完善措施

企业集团财务管理体制模式一般有集权、分权和混合型三种。在我国，一方面多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的，由此造成产权的先天不足（即产权不明晰），难以有效整合各成员单位的财务政策和资源；另一方面由于管理体制不成熟，倾向于集权式的财务管理体制，难以充分调动各子（分）公司的积极性。同时，我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程，一旦选定，不管企业集团外部环境（如政治、经济、法律环境等）和内部环境（如产权变动、组织结构、发展阶段、竞争状况及信息化等）是否发生变化，一般很少考虑改变体制模式，使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。基于以上问题，应从以下几个方面完善企业集团财务管理体制：

（一）建立完善的内部资本市场。由于集团式多部门企业的资本需要进行流通和配置，各部门可以从各部门内部调集资金或融通资金。而各部门之间为了获取资金展开的竞争，类似于外部市场的竞争机制。但内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来，投向高收益领域，使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。因此，这种企业内部形成的资金流动和资本配置，就是我们所称谓的企业内部资本市场。

内部资本市场是基于企业集团的内部资本配置机制。它是计划与市场的结合体，相比于外部资本市场单一的市场价格配置机制，其是一种更为灵活的配置机制，其作用体现：（1）内部资本市场具有显著的缓解融资约束的功能，包含两个方面：一是给定项目条件下，更多的资金供给；二是给定资本的情况下，更多的资本配置在高收益的项目上。（2）内部资本市场信息优势。在外部资本市场进行投融资，由于信息不对称问题的存在，使得企业必须承担较高的交易成本，并面临较大的风险。而内部资本市场恰恰在这两方面显示其优势：资金交易的成本低、效率高；在内部资本市场中，总部与各部门同属一个大家庭，获取的信息更真实，并且所花的费用也较少。公司经理和部门经理可以获得充分廉价的信息，而且总部可以协调各部门集体合作。（3）资源配置方面的优势。首先，内部资本市场总部的收益来源于项目的剩余，总部将现金留在公司内部进行统一调配，将有限的资源投入到投资收益率高的项目上，以使企业整体收益最大；其次，内部资本市场有利于更好地重新配置企业资产。当公司总部拥有多个相关业务单位时，如果一个部门业绩不佳，由于业绩不佳和运行良好的项目由一位所有者提供融资，其资产将被有效地重新配置（直接与公司总部控制的其他资产合并）；最后，在内部资本市场上，总部对项目的投资是多期进行的，在项目开展过程中，资金收入并非自动流向其生产部门，而是通过内部竞争由总部加以重新分配，分配的标准是资金的投资收益率。这种方式大大提高了资金的使用效率。

对于大型企业集团来说，内部资本市场同外部资本市场一样重要，企业集团的内部资本市场如果运行的有效率，可以大大节约交易成本，从而实现更好的经营业绩。所以，内部资本市场对于企业集团来说具有重要意义，企业集团应像重视外部资本市场一般重视内部资本市场的发展。

（二）完善财务监督及激励机制

1、实施财务总监聘任制度。为了进一步加强集团财务管理和财务监督，规范会计核算，严肃财经纪律，确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化，安粮集团实行财务总监聘任制度，这是对集团成员实施财务控制的重要手段之一。财务总监，是由集团公司提名并经子公司董事会聘任的，对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控的高级管理人员。可以规定财务总监人选由集团公司董事会提名，符合任职规定要求的，经集团公司董事会讨论同意后，由集团公司董事会做出聘任或解聘提名的决定。财务总监的任期，一般与所在子公司总经理任期相同。对不具备任职资格的财务总监，集团董事会可以随时撤消其职务。为了确保财务总监尽职尽责，集团应对财务总监实行严格的定期和任期考核，由集团公司董事会组织实施，集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

2、建立科学的业绩评价制度。传统的业绩评价体系采用财务指标评价经营业绩，难以全面衡量、评价各子（分）公司及事业部的经营状况及可持续发展能力。随着企业集团公司的发展壮大，迫切需要建立新的业绩考核制度。首先，要尽力建立起一套科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚；其次，还要合理地选择对经营者的激励方式，坚持“业绩挂钩，固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主，长短期激励相结合，效率优先、兼顾公平”的原则，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。

（三）建立统一的内部信息披露制度。集团公司应制定统一的内部财务信息报告制度，包括事前报告和事后报告制度。各子公司在进行权限范围外的经营决策（重大经营决策）前，必须事前向集团公司报告，由相应部门和领导审批。集团公司应根据自身业务特点和财务监管的重点，建立财务信息质量标准和财务信息报告标准，规范财务信息报告内容结构，如会计报表及附表、重大事项情况（如重大投资、重大经营项目、重大融资与担保、诉讼等）、预算执行情况和应收款项及存货的账龄情况等，要求各子公司按规范的报告模式定期向集团公司报送内部财务信息报告，以便于集团公司进行财务分析。

（四）设立企业集团财务预警系统，加强企业集团风险控制。要建立实时、全面、动态的财务预警系统。财务预警系统是以集团信息化为基础，对集团在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统，它贯穿于集团经营活动的全过程，以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，发现经营活动中存在的风险，并向经营者示警。该系统不仅应包括流动比率、速动比率、资产负债率等财务指标，还应包括企业经营中一系列诸如产品合格率、市场占有率等指标，对财务管理实旋全过程监控，一旦发现某种异常征兆就着手应变，以避免和减少风险损失。

总之，对目前我国企业集团在运行中暴露出的很多与财务管理体制健全相关的问题进行分析，根据其自身的性质与特点，选择一种适合企业集团发展的财务管理体制尤为重要。应当指出的是，任何体制的建立和发展都与其所处的环境密切相关。任何一种财务管理体制的选择都不是一成不变的。企业集团应根据内外部环境的变化，在后续发展过程中不断完善、不断调整。

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