跨文化人力资源管理冲突探源及解决对策——基于中美合资企业案例

贾 勤，杜 慧

（湖北工业大学外国语学院，湖北 武汉430068）

在经济全球化的浪潮中，中美企业合作越来越频繁。一方面，许多美国投资方来中国寻求商机和合作伙伴，成立中美合资企业；另一方面，随着中国经济实力的增强，一些中国企业也开始在美国收购企业。但是，由于中美文化的差异，中美投资方在企业管理方面必然会产生分歧。在人力资源管理方面，表现在人才选拔、绩效考核和薪酬福利三方面的冲突尤为突出。如果这些冲突处理不当，必然会影响员工的工作积极性和公司的运作，更严重的是导致中美合资企业的合作失败或中国控股的公司因“水土不服”而经营不善。本文在跨文化管理研究框架下，运用霍夫斯泰德国家文化维度模型理论和面子理论，通过典型案例分析，探寻中美合资企业人力资源管理中跨文化冲突的深层文化原因，并提出解决冲突的对策。

1 理论背景

1.1 跨文化管理

跨文化管理（Trans－cultural Manage ment），又称为交叉文化管理 （Cr oss－cultural Management）。简单地讲，跨文化管理就是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。具体地说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。［1］

跨文化人力资源管理（transcultural hu man resources management）是跨文化的、国际化的企业为了保持竞争优势，在人员选择与任用、工作分析、绩效考评与薪酬管理、劳资关系等方面，根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下，通过相互适应﹑调整﹑整合而塑造出企业文化，以提高人力资源配置、使用效率和效益的管理活动。［1］

1.2 霍夫斯泰德的国家文化维度模型

霍夫斯泰德对国家文化的研究，采取的是社会学的分类法，从五个不同的维度切入，仔细区分不同国家的文化在这五个维度上的异同。五个不同的维度是指权力距离、集体主义－个人主义、阴柔气质－阳刚气质、不确定性规避、长期导向－短期导向，它们共同构成了国家文化维度模型。霍夫斯泰德的国家文化维度模型，在管理学界引起巨大反响，几乎成为跨文化管理研究的主流范式。本文的分析中将使用其中集体主义─个人主义和不确定性规避（Uncertainty Avoidance）两个维度，后者是指某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度。这种感觉经常通过紧张感和对可预测性的需求表现出来。

1.3 面子协商理论

社会学家和社会语言学家们把“面子”定义为交际事件中的参加者所相互给予的、相互协同的公共意象。Ting－Toomey重点研究冲突管理过程和不同文化中的面子，建立了不同文化里冲突管理过程中与面子管理相关联的理论，即面子协商理论（face negotiation theor y）：在不同文化里，都有一种协商冲突的面子，面子分为消极的面子和积极的面子。消极的面子包括挽回面子和留面子，消极的面子谋求个体自主，而积极的面子包括要面子和给面子，积极的面子谋求群体包容。［3］此外，Ting－Too mey认为，除了自我和他人的面子之外，应该还存在一种“共有”面子 （mut ual f ace）。个人主义的文化中，人们更关注自我面子，而集体主义文化中，人们更关注他人面子和共有面子。［4］

2 中美跨文化人力资源管理冲突及其原因

在中美合资企业中，来自不同文化背景的员工在一起工作，难免会产生冲突。本部分运用Hofstede的文化维度理论中的“个人主义／集体主义”和”不确定性规避”以及Too mey的“面子观”理论，对中美人力资源管理在人才选拔、绩效管理和员工薪酬福利三个方面的管理冲突的典型案例进行深层文化原因分析，旨在为相应的人力资源本土化管理和跨文化培训和开发管理工作提供解决冲突的跨学科视角。

2.1 人才选拔：“集体主义精神”还是“个人能力主义”？

案例1：

某知名中美合资企业在内部选拔市场部经理的时候犯难了，内部有两个人选，总经理（美国人），部门总监和人事总监（中国人）意见不统一产生了分歧，美方认为小李合适，而中方偏爱小王。

小王，男，他在公司担任市场部经理助理，在这家企业工作近五年，虽然学历不高，但是非常有领导才能，重视团队合作，交际能力较强，和同事相处非常融洽，在工作方面非常有冲劲，是一个能够帮助领导解决问题的优秀员工；在公司工作多年，加上本地人优势，人脉资源较广，市场渠道掌握便利，这有助于提高公司业绩；

小李，女，美籍华人，在美国攻读了市场营销博士，是美方派来的储备领导人才，专业知识非常强，市场策划能力得到领导认可，但是在公司工作时间短，与同事还未建立深厚的关系。在美国留学，英语口语非常流利，熟悉美国企业管理制度，和公司上层沟通方便。

公司高层经过长时间讨论，最终选择了小王，理由是小王在公司的资历，以及和同事的关系，工作上能够调动大家积极性，发挥集体的力量。另外，选择小王也是实至名归，避免了员工的非议。

分析：

在霍夫斯泰德的研究中，中国人在个体主义上得分仅为20分，美国人在这一点上得分最高为92分，居各国之首。这反映出中国是典型的集体主义文化，而美国为典型的个人主义文化。中国文化强调集体利益高于个人利益，而美国文化的主要内容是个人中心主义和个人英雄主义。因此，在人员选拔标准上，美方信奉“个人能力主义”，注重人员的综合能力，包括业务水平和人际交往能力，一概量才而用。在提拔竞升方面，美方更注重培养有潜质的年轻员工，新员工在企业只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快被提拔，如果能力突出，还有可能进入决策层。

从这则案例可以看出，这家美资企业的高层虽然是美国人，但是在中国工作多年，了解中国的文化和企业管理制度，了解中国企业选拔人才的要求。他最终选择了小王，而没有选择留学美国的小李，正是因为他知道中国人崇尚的是集体主义文化。在这种文化氛围里，员工把公司当成一个集体，他们认为个人的力量是有限的，公司的一切成绩都是每一个员工共同努力的结果。

2.2 薪酬福利：“不确定性规避”的“均衡性”还是“重在责任绩效”的“弹性”？

案例2：

国内某知名民营企业营业额大不如从前，董事长非常着急，召开董事会议，会议上有人提出寻找投资方入资该企业，经再三考虑，决定与某美资企业合作。美方代表为期一周的视察后提出更换人力资源总监人选，聘请美方资深人力资源总监Jacob，从调整员工薪酬福利入手，废除同岗同酬，改革固定工资占主导地位和以学历为参考的薪酬模式。这项决策受到公司大部分员工的强烈反对，因为薪酬是员工最为关心的问题之一，收入的不稳定性增加了员工心理上的不确定性。出乎意料地，经过半年的实施，企业营业额神奇般上升5个百分点，董事长非常好奇，向这位美籍管理者询问究竟。Jacob解释说：“在公司视察一周发现员工的工作积极性不高，尤其是销售部，上班打私人电话，上网，甚至打毛衣，中午带电饭煲做饭，几乎没有工作压力，试问这样的工作效率能提高公司营业额吗？所以我马上调整薪资福利，员工薪酬福利完全根据销售业绩来衡量，固定工资仅占很小一部分，这种薪资方式改变了以往同岗同酬，固定工资大于浮动工资，薪酬平等的模式，即使个人销售业绩不佳，但是由于每月固定工资大大超过销售业绩带来的提成收入，因此每月薪水相对而言比较稳定。另外重能力轻学历的薪酬参考标准也让那些学历高的员工对自己有了新的认识，对自己有更高的要求，不断提升自己的业务能力，员工产生了危机感，从而提高了员工的工作积极性，势必增加公司营业额。”

分析：

霍夫斯泰德认为，不同国家的历史传统，是各国在不确定性规避指数上产生差异的渊源。在这个维度上，中国分值为30分，偏向弱不确定性规避社会，文化传统上崇尚“安居乐业”，加上改革开放前长期平均主义的影响，人们普遍安于现状，焦虑水平普遍较低。因此，在企业薪酬福利的制定上，中方重视“均衡性”：首先，固定工资比浮动工资重要，这是均衡的基础；同时，工资档次金额差距不大，结果员工之间的报酬差距不大，不会影响团结；而且，中国长期受“万般皆下品惟有读书高”思想的影响，认为学历可以证明一个人的能力，以此来调整员工工资水平，无可厚非。美国得为46分，接近不确定性规避维度的中间水平。作为一个仅有200多年历史、迅速发展的强国，美国人追求变化，敢于冒险，勇于创新，有强烈的竞争压力和紧迫感且对未来充满信心。在工作领域，美方人员习惯于弹性薪酬体制，一般每年调整一次，并根据员工的工作责任和个人绩效确定其报酬。这种薪酬体制中，浮动工资比固定工资重要，具有不稳定性，拉大了肩负重任的管理者与普通员工间的报酬差距，同时激发员工的工作积极性。

2.3 绩效管理：“给面子”还是“保全双方面子”？

案例3：

高先生在一家中美合资企业工作十年了，他所在部门领导刚刚离职，现任领导是一位美方外派职业经理人Michael，处事风格与前任领导大为不同，工作上实事求是，雷厉风行，对下属要求严格甚至是苛刻。高先生由于工作年限较长，工作上比较懈怠，但是为人处事非常圆滑，与同事相处非常融洽，因此即使工作业务不到位，领导也会睁一只眼闭一只眼。在年度总结大会上，各部门领导都要对本部门员工一年的表现进行评价（一般来说，只对优秀员工进行表彰，不会提及表现差的员工），轮到Michael发表意见，他毫不掩饰地指出Gor don在工作上的表现与其薪酬不符，每一个季度都未能完成公司赋予的任务，并且上班时间喜欢串部门与同事闲聊，工作效率低，高先生听到这样的评价，非常气愤，想想自己也算是一个部门主管，从未受到如此大的耻辱，其他领导和员工也觉得非常尴尬，认为这会伤害员工自尊心，有损员工面子，影响领导和员工之间的团结。但是，Michael对下属严格的绩效考核，激发了包括高先生在内的下属的斗志，从此以后，他们开始更加重视自己业务的提升。

分析：

在这则案例中，美方Michael的处事风格无形中伤害了下属高先生的面子，这表明中美双方对“面子”有着不同的理解。中国人更看重自己或他人的积极面子，通过“要面子”和“给面子”以确保自己或他人在公众中的良好形象。因此，在表达对他人批评和不同意见时，一般都采用间接含蓄的方式，不喜欢把话说得太绝，以免伤了听话人的积极面子。而美国人更侧重于对消极面子的维护，更关注个体和自我的面子。美国人对面子的维护是为了得到对方的正面肯定，而不会考虑是否因此使得集体面子受损，因此他们的谈话风格倾向于坦率、求实。

中方的绩效评估体系以传统的经验判断为依据，有时甚至以员工和上级的关系疏远程度为标准，即使某些员工的表现差强人意，也不会按照实际的考核标准对其进行评判，比较注重给员工“留面子”，避免影响员工的积极性和团队的合作精神。在美方管理者看来，这样的评估是无效的，也是不公平的。美方的绩效评估体系则强调个人的责任和生产效率，一般采用规范严格全面的绩效考核方法，根据量化的考核指标对每位员工进行科学的、全面的、客观的考评，再将考评结果与员工的薪酬档次挂钩，结果客观公平，实际上保全了管理者和员工的面子，不存在“给面子”或“丢面子”之说。在惩罚制度方面，美方管理者认为对绩效差的员工进行减薪、降职甚至是解雇都是合理的，而中方管理者会因“人情”和“关系”等民族文化心理，认为这些严惩措施有损员工面子和自尊心，也不利于自身人际关系的发展，因此惩罚措施往往不能落实。

3 跨文化人力资源管理冲突的解决对策

从以上案例可以看出，增强对跨文化人力资源管理冲突客观性的认识并运用有效对策加以解决，对中美合资企业的健康发展至关重要。为此，本文提出以下冲突解决对策：

1）开展跨文化培训，提升员工跨文化交际能力

跨文化培训是跨文化人力资源管理的核心功能，而跨文化交际能力培训又是跨文化培训的核心内容，包括认知、情感、行为等方面适应能力的提升。跨文化交际能力具体表现在对文化差异的意识和敏感度、对不同文化的包容度以及解决文化冲突的灵活度。对跨文化交际能力的研究在传播学和外语教学领域已取得丰富的研究成果，跨文化交际能力培训也形成较为有效的教学体系。中外合资企业的领导者要首先认识到提高公司高管、部门主管的跨文化行为能力的重要性，可聘请专业人士到企业通过专题讲座、角色体验、案例分析和工作日志等形式，多层次、多角度地提升员工文化意识，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，增进当地员工对外方公司人力资源管理风格及外方管理者对当地习惯作法的理解，维持组织内部良好稳定的人际关系，从而保持企业决策过程的效率，加强团队协作精神与公司的凝聚力。

2）顺应当地文化，构建企业文化本土化

以中方在美国的合资企业为例，顺应当地文化、构建企业文化本土化的第一步就是尽量聘用和雇佣美国当地人为企业顾问和职员，因为他们对当地的文化、风俗习惯、经济走势、政府政策法规和市场形势等都十分熟悉，而且熟知当地消费者消费心理、习惯，清楚消费者的需要，方便跨国企业在当地开拓新市场。这样，一方面可以减少中美员工之间跨文化冲突从而减少公司管理的“内耗”；另一方面也能减少中方的海外派遣人员，从而降低跨国经营的费用。当然，构建企业文化的本土化不仅对企业决策者和双方高管的跨文化沟通能力要求很高，而且他们的跨文化管理理念也应渗透到合资企业管理的各个方面和各层次的员工中间。

3）强化绩效评估意识，建设先进企业文化

绩效是企业文化理念在管理中的集中体现，而绩效管理一直是企业人力资源管理工作的重要环节。中国文化中的基于集体主义的人际关系导向、对不确定性规避的求稳倾向以及“要面子”和“给面子”的传统行事风格，在很大程度上降低了企业绩效管理的效度，容易引发企业跨文化管理冲突。所以，中方人员应该增强跨文化管理意识，适应美方绩效评估的有效管理模式，通过交流学习，不断提高自身业务技能，达到公司规定的绩效考核标准，实现合作双方和员工个人的三方“共赢”，共同创建先进的企业文化。

4 结束语

跨文化人力资源管理冲突已成为中美合资企业不可避免的问题，这对企业来说既是机遇又是挑战。如果中美双方管理人员能够重视文化差异，掌握跨文化管理的艺术和技巧，不断总结经验和加强创新，构建适合自己的跨文化管理模式，并通过提升跨文化交际能力来有效地解决跨文化管理冲突，必然能增强企业的核心竞争力，使中美合资企业持续健康发展。

［1］朱星皓.在华韩资企业A公司跨文化人力资源管理研究［D］.上海：上海交通大学图书馆，2009.

［2］Larr y A.Samovar and Richard E.Porter.communication bet ween Cultures（6t h edition）［M］.Beijing：Beijing University Press，2009.

［3］金芳颖，蔡荣寿.跨文化交际中的冲突与面子维护［J］.浙江传媒学院学报，2011（4）：115－118.

［4］Ting－Toomey S.A Face Negotiation Theory／／Ki m，Y.＆ Gudykunst，W.（eds），Theories in inter cultural Communication［M］.Newbury Park，CA：Sage，1988.

［5］田 晖.中外合资企业跨文化冲突与绩效关系研究［D］.长沙：中南大学图书馆，2009.

［6］李源泉.从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理［J］.合作经济与科技，2012（20）：46－47.