企业并购对人力资源管理的影响

张立今

（宿州学院，安徽 宿州 234000）

企业并购对人力资源管理的影响

张立今

（宿州学院，安徽 宿州 234000）

金融动荡时期的企业并购对人力资源管理的影响将是深远的.并购过程中的人员招聘与配置，员工培训与开发，绩效管理，薪酬与福利，和谐的员工关系，企业文化的整合与重塑等都需要认真处理，使企业能够平稳地度过整合期.

企业并购；人力资源管理；影响

改革开放以来，企业并购理论研究日趋成熟，不同学说和流派出现.国外企业并购理论研究主要集中在并购动因研究和并购效应研究两个方面.我国企业并购源于1984年河北省保定并购和产权转让活动.企业并购理论研究方面，早期较肤浅，近10年随着并购活动日益活跃，引起了国内学者的关注，相关文献大量涌现.2009年以来，世界出现较为明显的金融动荡，很多企业破产和被兼并，企业并购现象逐渐增多.企业并购不仅是并购企业与目标企业财务与市场的简单叠加，更牵涉到企业的战略目标、股东利益、组织结构、人员配置、绩效管理、员工关系、薪酬福利和企业文化等各个层面，是人财物在新的体制结构下的重新组合和优化.在整个并购活动过程中，“人力资源部门需要对被并购企业进行评估，具体包括:员工的薪资水平；员工福利,包括医疗、保险、津贴等；绩效考核办法；劳资关系；员工退休金、离职金的运作情况等.”[1]人力资源的优化和整合是并购成败的关键，“企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功.”[2]企业并购过程中，人力资源管理该在哪些方面进行调整，使企业能够平稳的度过整合期.

1 并购过程中的人员招聘与配置

1.1 做好精英人才的甄留

并购过程本身就是一个优胜劣汰的过程，无论至于并购公司，还是目标公司，都要做好那些对企业发展起至关重要的人才的留人工作.不论是公司战略决策层，还是基层一线技术工人或者销售人员，人力资源部要借助专业的人才测评工具找出组织各个层次中的精英人物，制定相应的人事政策，采取不同的措施因人而异的实施，由专门的高层人员负责稳定这些员工.为了这些精英员工的稳定，物质和精神的奖励都是必要的，并购时企业就应大概估算留任人员的费用.对于那些高级职业经理人、职能部门主管等，可以通过股权激励的方式增加其未来的收益，如股票期权和经营者持股计划等，对于目标公司的一线技术人员、业务精英等，由于其拥有多年与企业发展相匹配的技术，或是广泛的业务渠道，他们的留任与否与公司整合后的经济效益直接挂钩，为此企业可以重新与这些员工执行新的劳动合同，辅以高于原来的薪酬福利，必要时可以增加员工持股等方式，想方设法留住此类人员.对于那些面临解雇的员工，企业要遵循相关的法律程序，给与必要的经济补偿金，避免并购企业因劳资纠纷而吃上官司，破坏公司形象.同时，也有利于留下来的员工对未来重拾信心，提高工作士气.

1.2 做好新员工的招聘

经过一番整合之后，必然有某些岗位空缺，企业这时需要再次做好招聘工作.从企业发展战略角度，考虑组织设计和组织结构的实际情况，选择适合企业发展特点的人才.企业要做好招聘地点、招聘方式、招聘基准、招聘经费、招聘程序等选择，多渠道发布信息、广揽人才.在招聘的各个环节中要严把质量关，尽可能做到公正客观.

2 重视并购后的员工培训与开发

并购阶段的员工可能在存在技能上的参差不齐，思想上的波动和不安，为了更好地使新团队走上正轨，更好的适应今后激烈的市场竞争，整合期的企业很有必要对全体员工进行一次岗位技能摸底，结合组织发展的需要，拟定培训计划.培训方式的选择多种多样，已达成技能的提高为目的.制定合理而有效的培训与开发计划，通常要经过以下几个程序和步骤：培训需求分析，拟定培训计划，实施培训计划，培训效果评估.前面两个步骤是至关重要的，而后面两个步骤的成功与否很大程度上取决与前面工作的质量.企业并购后，要针对目标企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位人员的能力水平制定培训方案，着重其管理能力发展，如管理能力、绩效管理和项目管理能力等，对于智能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、质量洁厕与研发的能力等，对于其他人员主要进行一些基础技能培训，如沟通能力、团队合作、企业文化和价值观教育等.除此之外，人力资源部门还有必要帮助企业打造学习型团队，采取在职培训和脱岗培训相结合的方式，组成高级主管、专家、企业中的技能高手、模范人物共同担当的培训团队.各自发挥着自己的作用，高级主管在于统一员工参与；专家在于利用其理论水平的优势，全面提升员工的理论素质，消除员工思想上的包袱，灌输积极进取的竞争意识；技能高手和模范任务在于调动广大员工的参与感，交流和分享日常工作心得，形成一个关系融洽、互帮互助、高度凝聚力的学习型团队.

3 加强并购后企业的绩效管理

绩效管理是人力资源管理中核心内容之一.并购后为了增强企业继续向前发展的动力，公司管理层需要高度关注企业的发展战略，设定清晰的工作目标，拟定合理的考核方法，给与员工公正的报酬和激励.并购整合企业所面临的绩效管理的困难空前加大.要提升个人或团队的工作绩效，真正发挥绩效工具的战略管理作用，实现企业与员工的双赢，关键在于重塑绩效管理，我们要从以下几个方面做起：

3.1 制定明确的公司发展战略

包括公司方向战略、经营战略、职能战略以及相应的公司政策等.公司要拟定未来几年内的远景规划，并将这些战略目标传导至每一位员工，尤其是被并购公司员工.将个人职业生涯理想与公司发展战略规划结合起来.

3.2 建立平衡计分卡

通过绘制可视化的战略地图，找出关键的成功因素，利用鱼骨图等方法开发四个维度的量化指标，即财务方面、客户方面、学习与成长方面和内部经营过程方面，确定3-5年指标值.

3.3 制定战略实施方案

制定战略行动计划，对具体任务的分工做出详细安排，对整个绩效管理周期内做出合理的财务预算，制定具体的行动规程.

3.4 进行战略评估、反馈与修正

可以利用BSC理论工具，将企业战略付诸实施，进行战略评估与控制、反馈和修正.

需要注意的是，我们要区别绩效管理余绩效考核的差异性.黄旭认为，“企业战略并购重组次数越多、规模越大，员工薪酬越好，企业绩效就越好.”[3]在企业并购的整合期，有必要重新树立绩效考核的威信，更多的将绩效考核的结果反馈到员工绩效改进、薪酬福利、人事调整、员工培训等上面来，引导员工自觉的在工作不断提高和完善自己.绩效考核的就像是一把“双刃剑”，实施不当不但起不到上述作用，反而会挫伤员工积极性，破坏人际关系等.这就需要把握好绩效考核的导入期，企业需要它的管理支持，做到天时、地利、人和.

4 适时调整并购后企业的薪酬与福利

并购企业与目标企业通常有很多管理制度不一样，以致在执行中双方的标准也不统一，其中最敏感的是员工薪酬与福利，做好这个环节是企业能否顺利度过并购期的关键，并购企业通常在人力、物力、财力方面都比目标企业拥有绝对的优势，在员工待遇方面也相对优厚，这样并购后企业需要做到统一薪酬标准.公司由于在短期内获得了巨大销售市场和销售渠道，规模效益开始显现，但同时公司的员工数量也在短期内暴增，企业用成本及相关福利设施通常在总成本中暂由很大比重，拟定合理的薪酬福利政策对人员的稳定具有十分重要的意义.

这一特殊时期，最显著的特征就是高速发展，经营领域多样化和经营地域多样化，为此，为了保持和刺激企业的发展动力，薪酬制度的设计应坚持多样化和针对性原则，同时突出绩效薪酬和可变薪酬.具体而言，部分核心岗位和关键性人才采用市场领袖政策，其他实行市场紧随的薪酬政策，还可以在基本薪酬方面紧随市场，但激励性薪酬方面处于领先地位.从国外的诸多并购案例来看，他们多采取领的是市场领袖政策，而其中一个最具特色的便是他们的员工持股计划，充分发挥股权激励的作用.

并购公司以其雄厚的资本实力能在短期内实现整合，必定也有适合自己的薪酬制度，这时人力资源部门的精力不是去重新设计薪酬制度，而是在于薪酬的调整.人事专员为此要对整合期的薪酬体系进行诊断，了解和分析组织在薪酬体系方面存在的问题，并针对这些问题提出有效地解决办法，以致恢复和改进薪酬体系的功能和效能.对薪酬体系的诊断首先应从战略的角度予以把握，在战略的指导下，考虑薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬组合四个方面内容.在设计薪酬组合时，值得注意的是关于目标企业员工年工工资的处理.虽然在整个薪资中，年工工资的比重可能很小，但在实践中，在这样一个敏感的企业发展阶段，人力资源部门需要十分重视对这一问题的处理，它是新老员工资力差别的体现.对于新员工入职时间的计算，本人认为出于对员工的爱护和以人为本的精神，将目标企业员工已有工龄纳入并购企业工龄体系.

员工福利也是十分重要的一块.它能将公平与效率更好的结合在一起，可以减少员工对企业波动、对货币薪酬的攀比等负面影响.由于它与员工的工作和生活需要特别贴近，更容易让员工感受到企业的关怀和帮助，容易提高员工的工作满意度.同样它需要对原有制度的再设计，要明确提供什么样的福利，为谁提供何种福利，福利计划如何实施和管理.在这些工作准备就绪后，就要负责新福利计划的落实，，尤其是在福利组合、福利沟通的福利监督工作.新员工对新企业的制度各方面都有生疏感，存在不安的情绪等，人事专员需要做好福利实施前的准备工作，给与员工积极的信号，发挥企业战略的目标导向作用.

5 要建立并购企业和谐的员工关系

企业并购时需重点关注的另一个焦点就是关于员工关系管理这一块，人力资源部要做好员工沟通工作，及时将各种信息反馈至员工手里.“在并购之初，我们就应该对企业的人力进行分析和规划，制定详细的人力资源战略规划体系，提高企业收购的成功率.”[4]人力资源部为此要着重处理好以下工作：第一，劳动关系管理.劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件.第二，员工纪律管理.引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用.第三，员工人际关系管理.引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境.第四，沟通管理.保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度.第五，员工情况管理.组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题.第六，服务支持.为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活.第七，员工关系管理培训.组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训.

6 要重塑融合并购企业的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力.它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观.研究表明，并购中双方企业文化差异和文化管理失败，会对并购的最终结果造成重大不良影响，脱离文化差异来谈论并购中人和企业的问题往往会走向失败.因此，企业并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节，处理的不好，企业内常常充满矛盾和帮派，员工会重新考虑与组织之间的关系.并购后人力资源部的任务就是找出目标公司与总公司的文化差异与兼容，通过并购双方员工的充分沟通，决定采取何种文化模式，进而达到融合的效果，重建员工的向心力和凝聚力.

综上，随着经济全球化程度的不断加深和新一轮的全球金融动荡，企业间的并购将更加频繁，尤其跨国和跨文化的并购，这将会是决定企业间并购成败与否的关键因素之一，同时对于人力资源整合的要求也就越来越高.企业若想取得并购的真正成功，就必须做好并购中的人力资源整合，加强人力资源管理，做好企业间的跨文化交流与融合、人员沟通以及薪酬福利待遇的转变等，以便实现双方之间在财力、物力和人力之间更好地融合，真正实现资源共享，达到双赢甚至多赢的局面.

〔1〕刘宁.企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略[J].特区经济，2007(12):101.

〔2〕李颖庆.企业并购后如何实施人力资源整合管理[J].中国人力资源开发,2000(6)：23.

〔3〕黄旭.上市企业并购重组的薪酬差异与绩效变迁[J].改革，2012（2）：118.

〔4〕张莹.我国企业并购中的人力资源匹配问题研究[J].中国商贸，2012（5）：66.

F271

A

1673-260X（2012）06-0075-03

安徽省哲学社会科学规划项目（AHSK09-10DI72）；宿州学院教授（博士）科研启动基金项目（2009jb01）