团队内冲突及其管理策略

丁其涛，上官仕青，林一涵

团队内冲突及其管理策略

丁其涛，上官仕青，林一涵

摘 要：冲突是任何组织都不可避免的，但冲突并不总是不好的，通过对冲突进行管理，可以对其加以预防、处理和利用。团队作为特殊的组织，其内部的冲突正因其特殊性而引起人们的广泛关注。本文聚焦于发生在团体内的冲突，在明确其内涵、分类的基础上，讨论团队内冲突的来源，对其特殊性加以分析，并提出针对性的管理策略。

关键词：团体内冲突；建设性冲突；破坏性冲突；冲突管理

丁其涛/山东省软科学办公室副研究员（山东济南250011）；上官仕青/中国海洋大学法政学院在读硕士（山东青岛266100）；林一涵/中国海洋大学法政学院研究实习员(山东青岛266100)。

团队内冲突作为组织冲突的一个重要组成部分引起人们的广泛关注，在早期研究中认为冲突对组织发展存在阻碍作用，是管理不善的结果，组织应当极力避免冲突的发生。而近来越来越多的研究表明，冲突是任何组织都不可避免的，并且在一些特定情境下，冲突对组织绩效的提高是有益的。团队作为一种重要的组织形式，可以提升成员的工作热情和积极性，充分发挥成员的主观能动性；也可以实现组织人力、物力、财力的相对集中，往往能给组织带来更高的绩效。

一、团队冲突及分类

冲突是指人与人、人与群体及群体与群体之间在相互交往和互动过程中，因为这样或那样的原因，产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使得彼此关系出现不同程度的紧张状态，并为双方所感觉到的一种现象。实际上，冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾①。团队内的冲突则是指具有互补技能的人们在彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力的相互交往和互动的过程中，由于各种原因所产生的意见分歧、争论、冲突和对抗，从而使得彼此关系出现不同程度的紧张状态。

冲突本身并无好坏之分，过高水平的冲突会导致混乱，而冲突水平过低则会导致停滞不前，都不利于整体目标的实现。适当水平的冲突则会激发团队成员的积极性，促进整体效率的提高。根据冲突对团队绩效的影响可以分为建设性冲突和破坏性冲突②。

建设性冲突是指冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。它可以使团队中存在的问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化。同时，可以加强不同意见的交流，防止思想的僵化，提高决策的质量。破坏性冲突又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，成员间发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到整体发展的冲突。破坏性冲突对团队的发展起消极破坏作用，易造成成员的心理紧张、焦虑，导致人与人之间相互排斥、对立，削弱团队的凝聚力和向心力，进而妨碍绩效目标的实现。

二、团队内冲突的来源

（一）沟通障碍

沟通是信息从发送者传递到接收者的过程和行为。几乎所有关于冲突的来源的学说中都提到了沟通障碍，最理想的沟通是接收者所理解的信息与发出者所传递的信息完全一致，但这种完美的沟通在现实中是不存在的。因为信息发送者的知识水平、能力结构和文化背景的差异会使得其所传递的信息可能与原信息不同，传递过程中的噪音干扰可能导致信息失真，信息接收者的基于自身知识和对信息发送者的信任程度有选择地接收信息亦会造成信息量和信息内容的改变。因此，彼此间缺乏沟通或者信息交流不充分、文化差异等都可能导致沟通障碍，从而造成信息的不对称，引起团队成员间的冲突。

（二）团队成员间的个体差异

1.主观认知差异。由于团队成员在知识掌握、经验阅历等诸多方面存在差异，从而导致在同样的问题上意见不一致，当这种认知上的差异上升到一定程度时就极易导致团队内的冲突。

2.角色差异。在一个团队内部，虽然有相同的绩效目标，但由于成员各自充当的角色不同，从事的工作性质不同，承担的任务和职责不同，在促使目标实现的方法和手段上存在差异，这就形成了不同的利益和需要，相互之间的冲突也就由此而来。

3.个性差异。由于团队成员的先天生理素质和所处环境各不相同，因而其个性也不可能完全相同，这种不同具体表现在个体的兴趣、爱好、习惯、态度、观念等方面。例如有人喜欢安静地工作，有人喜欢边听音乐边工作，这两种不同的工作习惯在特定条件下可能成为团队成员冲突的导火索。

（三）组织结构的不合理

1.团队规模。对于团队而言，成员是很重要的。团队人数过少，不利于绩效目标的实现，因为过少的人员在出现问题时缺乏思维的扩散。但这并不意味着团队人数越多越好，研究表明，在团队人数超过5人时，就会产生社会惰性，在超过8人时，则会导致小团体的产生，降低团队的效率。针对不同的目标需要构建不同规模的团队，如若团队规模不合理极易导致团队成员间的冲突③。

2.成员参与度。根据马斯洛需求层次理论，人们在满足基本的生理、安全需求之后，追求实现归属和爱的需求，希望实现尊重和自我实现的需求。普通成员的参与正好满足了其要求尊重和追求自我实现的需要，给予了成员归属感，因此成员的参与有利于人际关系的和谐。但是，过高的成员参与度也可能因为个体差异导致决策迟迟难以做出，积极参与意见却未被采纳在一定程度上也会影响成员的积极性。

3.公平机制。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己的付出与报酬同他人进行比较，并对公平与否做出判断。

4.权力设置的不合理。领导的授权过大或过小以及权力分配的不合理都会使团队成员感觉不受重视或者才能未得到发挥，这些消极心理显现出来后就会对团队的凝聚力造成消极影响，妨碍整体目标的实现。

三、基于冲突过程的全面冲突管理策略

传统的冲突管理通常局限于冲突的事后管理，现代冲突管理理念认为，对冲突的问题要实行全过程、全系统、全要素的全面冲突管理。在此基础上，才能把较低层次的冲突事后管理提升到冲突的事前、事中和事后管理相统一的科学管理层面。

（一）冲突的预防

1.设置超级目标。团队成员如果有相对比较一致的目标去追求，就会朝着同样的方向共同前进。从这种意义来说，有效的团队协作要求设置一个大家共同追求的超级目标，它足够强大使得任何个人都无法单独完成，使得团队成员必须共同把精力集中到目标的实现上，从而减少双方冲突的可能性，预防不必要的冲突的发生。

2.定位成员的角色。在拥有一致目标的基础上，由于成员各自的角色不同，从事的工作性质不同，承担的任务和职责不同，因此组织成员可能在团队中扮演两种或以上角色，但这些角色相互产生矛盾和排斥时，就极易导致冲突的发生。为避免由于角色矛盾引起的冲突，应对成员进行角色定位，使其明确自身职责，避免权责混乱不清，促使团队成员就同一问题达成共识，并从不同角度为问题的解决作出努力。

3.建立有效沟通渠道。团队成员之间经常地进行正式或非正式的交流，可以消除彼此的隔阂，增进共识，促使成员间建立起良好的人际关系。可以从以下几个方面来达到有效沟通：一是承认自身知识的局限性。根据“约哈里窗口”理论，任何人的知识都是有限的，任何人都掌握了别人所没有掌握的知识，没有绝对的知识权威，这在以技能互补为特征的团队中表现得更加明显。因此，正确认识自己，明确自己知识的局限性，有利于成员之间的相互合作和沟通，减少彼此发生冲突的可能性。二是创造更多的机会促进团队成员间的正式和非正式交流，增进成员间的互动与了解，使成员相互了解彼此的个性差异与日常习惯，减少因为个体差异引起的冲突。

4.构建合理的组织结构。组织结构的不合理是引发冲突的重要因素。正如前文所述，团队规模、成员参与度、公平机制和权力设置等方面的不合理会导致冲突。因此，为预防冲突应做到以下几方面：一是根据任务目标的需要建立合适规模的团队，在确保目标达成的同时避免人员的浪费；二是提高成员的参与度，增强成员的向心力、凝聚力；三是建立公平机制，特别是公平合理的绩效考核机制，保证成员的付出与回报成正比，且成员间的报酬差异被控制在合理范围内，实现相对公平；四是正确处理集权与分权的关系，合理授权，保障权力分配的科学性。

（二）冲突的利用

正如前文所述，冲突本身并无好坏之分，关键在一个度。合理利用人际冲突，包括两方面的内容，一是将破坏性冲突转化为建设性冲突，变消极影响为积极效应；二是激发建设性冲突，并努力把冲突控制在一个适当的水平上，使冲突成为一种促进创新变革，推动发展的力量。

1.将破坏性冲突转化成建设性冲突。根据冲突的解决水平，可以将对破坏性冲突进行管理产生的结果分为三个层次：最低层次的是管理失败，即冲突管理未达到化解冲突的目的；二是管理达到初级作用，即进行冲突管理使冲突化解；最高层是管理完成最高目标，即将破坏性冲突转化成建设性冲突，变消极影响为积极效应。为实现冲突的转变，需要做好冲突的处理工作，具体策略参考前文所述。

2.激发建设性冲突。

（1）建设开放的团队文化。利于建设性冲突形成的组织文化是成员同时具有创新精神和合作意识的文化。团队管理者要营造一个鼓励冲突的文化氛围，首先必须把鼓励建设性冲突的价值观传达给整个团队，使成员敢于直言。在实践过程中，管理者必须身体力行公开鼓励那些勇于提出新想法、践行新观念的成员，培养成员间的合作意识。

（2）实行民主管理。命令式的管理会导致“一言堂”，抑制建设性冲突的产生，民主式的管理则鼓励不同观点进行讨论和争鸣，有利于建设性冲突的产生。只有实行民主式管理，团队成员才能享有充分的发言权，不同的观点才有可能进行思想的交锋，碰撞出智慧的火花，也唯有如此才有利于团队的改革与创新。

（3）引进外部刺激。在长期的共同活动中，团队的价值观和行为准则影响着成员的行为，成员间的行为渐趋一致，团队却可能因此呈现出停滞迟钝的状态。通过外部招聘或内部调动的方式，引进补充一些在背景、知识体系、价值观等方面与当前成员不同的人，可以给团队带来新的观念和新的方法，在新旧观念和方法的冲突中，激发出更多的创意，可以有效地防止组织的僵化和停滞。

注释：

①冲突概念参考《人口管理实用词典》

②福莱特在《创造性经验》中提出建设性冲突的设想，她认为人们可以通过会议讨论和协作来彼此启迪思想，并在对共同目标的追求中表现一致性，并认为个人可以通过群体经验而使自己的创造力得到更大的发挥

③参考沃顿商学院关于团队规模的研究

：

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997

[2]宝贡敏，汪洁.人际冲突理论研究评述[J].技术经济，2007，26(11)[3]沈仲丹.团队内的冲突管理[J].江苏商论，2004，（12）

[4]王爱林.团队冲突的原因探析及化解之道[J].江苏商论，2008，（3）

[5]秦丽娜，刘烨，刘柏青.沟通与人际冲突[J].商业研究，2003，（6）

[6]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京：北京大学出版社，2004

[7]戴健林，王乐伟.人际冲突：理论模型与化解方式的研究[J].华南师范大学学报（社会科学版），2008，（6）

中图分类号：C93

B

1671-6531（2012）10-0025-02

：姚 旺