浅议潜能开发新机制

○常玉娥

（武汉商业服务学院 湖北 武汉 430056）

根据百度百科的解释，潜能就是潜在的能量，根据能量守恒定律，能量既不会消灭，也不会创生，它只会从一种形式转化为其他形式，或者从一个物体转移到另一个物体，而转化和转移过程中，能的总量保持不变。正常情境下并不显现出来，只在一些特殊的情境下被激发。潜能开发，就是用有效的方式开发、放开自身的内在潜力，如危机时刻，急中生智，智慧会突然千百倍地迸发而出，绝处逢生，力量会突然千百倍地涌流而出；潜能的动力深藏在我们的深层意识当中，也就是我们的潜意识，也就是人类原本具备却忘了使用的能力，这种能力我们称为“潜力”。

而人的潜能有很多种类：一是创造潜能。创造性不只是可以画一幅画或者会使用一种工具。做一顿晚餐是创造，侍弄花园也是创造。考虑如何让足球队战胜对手也需要有创造性。二是社会潜能。社会潜能可以理解为组织能力，也可以理解为调动别人积极性的能力，人际潜能就属于社会潜能。三是感觉潜能。我们的鼻子有五百万个嗅觉感受器，我们的眼睛可以辨别八百万种色彩。应该尽可能把人体内潜在的五种丰富的感觉能力充分发挥出来。例如经常练习分辨大自然的声音，各种鸟儿的叫声，体验能使自己皮肤舒服的衣服。四是计算潜能。许多人认为，计算能力是一种天才，这种看法是错误的。每个人都具备计算能力，这种能力需要被激发出来。五是空间潜能。空间才能就是看地图、组合各种形式以及使自己的身体正确通过空间的能力。社会活动有助于一个人空间潜能的发挥。

人的潜在能力如此之多、如此之大、如此奥妙，因而人的潜能开发成为了当今世界的一大主题。开发潜能，主要是指开发蕴含于人体的能量，这种能量由体能和智能构成。开发潜能作为一种组织行为，势必有其机理深藏其中。本文试从以下角度浅析潜能开发的新机制。

一、二八法则机制

国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又称“二八法则”。其基本内容：一是二八管理法。企业应该主要抓好20%的中坚力量，再以20%的少数骨干带动80%的多数员工，以提高企业效率。二是二八决策法。抓住企业普遍问题中的少数最关键的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是二八融资法。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目上，以此优化资金投向，提高资金的使用效率。四是指二八营销法。经营者应该抓住20%的重点商品和重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

二八法则要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓住关键的人员、环节、用户、项目、岗位。这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。

从中国企业的实际来看，施展二八法则的效应已成当务之急。一是管理者在潜能开发过程中如何造就员工总数20%左右的业务骨干，调动好了这20%骨干的积极性，那么企业的工作就有了成功的保证。二是克服个人说了算的“大一统”现象，将权力下放，责权利对等，开发下级的潜能，创造效益。三是管理者必须避免一手抓而陷入事必躬亲的繁琐事务不能自拔。领导者必须运筹帷幄，使领导机构成为真正的法人治理机构。

二、结构功能机制

众所周知，同样是由碳原素构成的物质，可以是金刚石，也可以是石墨。究其原因，是碳原子结构方式不同，而形成了两种性质完全相反的物质。企业人力资源结构亦如此，单位人力资源相同，人才量也差不多，机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。

就中国企业的现状来看，在尚未完全的现代企业制度规范过程中，多数企业沿用金字塔组织结构。金字塔型的企业组织结构比较适合于严格控制、严格管理的部门。金字塔型的企业组织结构存在诸多弊端：一是层次多，信息传递速度慢；二是封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥；三是易出现中层梗阻，使信息、财物流失；四是机构庞大，冗员多。

在知识经济时代，国际上一些发达国家的企业组织机构已经由高耸型向扁平化发展，如美国的SUN公司其垂直结构仅为三级：总裁、副总裁兼事业部长、工程师。中国的一些企业在组织结构上也不谋而合地进行着中层革命，大量减少管理层次。

三、岗位匹配机制

管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的员工。我国古代的管工很懂得在施工中运用岗位匹配机制：他让腰粗的人背土，则不伤力；让腿粗的人挖土，则有劲；让驼背人垫土，则弯腰时不吃力；让独眼龙看准绳，则不分散注意力。

潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位的相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应该有相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、动态管理机制

人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，挪威人捕获的沙丁鱼上岸后多半死亡而卖不出好价钱。但有位船老大总能将鲜活的沙丁鱼带到岸上而卖出大价钱。后来人们才发现，原来这个船老大在鱼槽中放进了鲶鱼，鲶鱼这一“异类”的出现使沙丁鱼十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼能活着上岸。“鲶鱼效应”运用到企业中便是“动态管理”机制。在管理中，如果一个人长期甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构长期处于静态的人才结构，那么很容易使员工产生惰性，使人的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹”。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位异动、择优上岗，即不同人员、不同专业、不同年龄、不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。所以，一个发达国家的政党人才流动率应保持在15%左右，过高或过低都不利于社会经济的发展。如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。

五、互补机制

为了有效地开发人的潜能，必须进行合理的组织配置。配置过程要根据“互相增补”机制的要求，注意个体之间性别、年龄、个性、性格、气质、能力、知识、智能等多方面素质的差异。差异的存在有益于智能的互补增强，人力的雷同易造成同性相斥。

企业的领导班子要有外露型的指挥者，也要有内秀型的领导者，还要有交往型的经营者与实干型的领导者配合在一起。这样，工作上才能异质互补、有声有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指挥者，则会产生互助抬杠，甚至吵架的状况；如果都是内秀型的领导者，则会产生猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型经营者，则会导致工作难以落到实处；如果都是实干型的领导者，则往往缺乏开拓创新精神。这种“质”上“清一色”的班子配备叫机构性失调，亦称“合成性”错误。一个人不可能十全十美，但一个组织或集体、一个企业的领导班子，从机制上可以合成一个较完美的组织结构，“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的效应。

六、时效激励机制

人才在使用过程中需要有激励措施的运用。激励措施包括职务晋升、荣誉称号的获得、价值的自我实现、进修与培训、加薪与资金、带薪休假奖励等多种形式。但激励的时期不同其效价有很大的区别。一般科技人员的最佳年龄区在25岁至45岁之间，峰值年龄为45岁，即45岁时成果机率最高。其从16岁开始至45岁，人的技术能力每年平均以5%的速度上升，在此期间，25岁至45岁增长速度最快，45岁以后逐渐减退。如果从25岁开始给予激励，由于激励的作用，原有的成果机率轨迹发生改变，一路上升，激励在人力资源开发中起到了强化作用，从而使员工对企业或社会的贡献值增长。假如激励在16岁之前或64岁之后发生，则其激励的作用将大大减弱。这充分说明，人力激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人力能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果机率增长最快。否则，错过这一时期，其激励的功效较差，激励成本较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好，有时甚至会产生负面效应。对不同员工平常性的激励也有一个时效问题。人们常说：“出门观天色，进门看脸色”。日常生活折射出要根据时间、地点、不同员工掌握激励的“火候”。因此，激励也应该具有时效性。

七、吸引力法则机制

由朗达·拜恩的《秘密》普及开来：振动频率相同的东西，会互相吸引而且引起共鸣。我们的意念、思想是有能量的，脑电波是有频率的，它们的振动会影响其他的东西。大脑就是这个世界上最强的“磁铁”，会发散出比任何东西都还要强的吸力，对整个宇宙发出呼唤，把和你的思维振动频率相同的东西吸过来。α脑波：人脑中有许多的神经细胞在活动着，而成电器性的变动。而这种摆动呈现在科学仪器上，看起来就像波动一样。脑中的电器性震动我们称之为脑波。用一句话来说明脑波，就是是脑细胞活动的节奏；在α脑波状态下，大脑具有超强学习能力和专注力。因此，企业对员工不论是岗位的设置、薪酬的管理、兴趣的调动，还是上下级的互动等各个方面都应该产生如地球引力般的强磁性，才会吸引员工在自己合适的岗位上发挥出更大的潜能。

八、多元激励机制

没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。作为一个系统，有效的激励机制至少包含一些因素：一是人，即激励的主体和客体；二是时空，即激励过程与相应环境；三是方式与内容。要建立有效的激励机制，就要处理好这些因素的相互关系，做到全面激励，发挥它们在激励中的作用。

只要说到激励通常人们就要说到钱。其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次都要花钱，但一定要花心思，除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用事业激励。在考虑有效地实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要使用感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。但要因人而异，对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型及不同年龄段的员工采取不同激励措施，以达到激励职工的目的。还要因时而异，企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移，因此企业的激励机制也要随之做相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。对多元激励机制可从以下方面进行分类。

1、全员激励

从最终意义上说，激励是人对人的作用，人是激励的主体与客体。通常，激励主体通过特定手段作用于激励客体，而激励客体以接受、领会或反对其作用等表示应答。根据不同主客体关系，可以分为他励（他人激励）、自励（自我激励）、互励（相互激励）三种激励形态。所谓全员激励即动员全体成员参与激励，形成他励、自励、互励统一的格局，取代以往上励下受，单向而行，管理者“一元”激励的局面。

一是他励，即通过社会评价确定激励客体（如评出的先进等），激励行为一般是公开的，并接受公众舆论监督。他励的手段具有丰富性，也可以引导人们的行为取向。他励的激励行为能否引起预期的效应即调动积极性，取决于激励客体与其他成员的认同，特别是公正感的形成。公正客观的奖励一个人，往往可以收到“拨亮一盏灯，照亮一大片”的效果。

二是自励，即自己激励自己。主体意识在个体行为上的重要作用之一是加速自励的形成。它促使人们对自己的行为保持经常的实事求是的反省与评价，适时萌发新的需要，不断追求新的目标，以对实现目标价值的期待来鼓舞自己。当然，自励不仅涉及认识问题，同时还与情感、意志有关。

2、全程激励

所谓全程激励，即激励活动按照激励本身的心理过程和管理活动过程进行，形成相对完整的周期。具体说来，全程激励就是要以引起需要为开始，以满足需要为终止。需要是由未满足的欲望、要求或由剥夺引起的内部紧张状态，也是一种心理张力，是一种重要情感，以需要为基础来研究激励理论是一个重要方向。我国行为科学研究者冬青就在吸收马斯洛需要层次论的基础上提出了C型激励理论，可见研究需要的重要性。而心理张力的出现，会打破原有的心理平衡，形成心理不平衡状态。在条件允许的情况下，主体会萌生消除心理不平衡的要求，即满足需要的愿望与力量，这便是动机。动机达到一定强度，就会推动人们去行动，实现目标。目标实现，需要满足，心理出现新的平衡，激励抵达相对终点。由此可见，相对完整的激励周期不是从激励活动开始，而是从引起需要开始的。

激励过程的环节与方面并不是机械不变的。当人们有了一定的需要时，激励工作就直接从激发动机或引导行为开始，不必重复引起需要活动。这意味着既要注意激励的完整性，又要注意灵活性。而全程激励也要在计划、实行、评价等管理工作的各个环节上下功夫。概括来说，激励始于诱发人的需要，止于满足人的需要。相对而言，被动需要满足的激励作用远不如主动地引起并满足的激励作用。因此，应有意识地让激励贯穿于计划、实行、评价等阶段和环节，使之不间断地发挥作用。

3、全素激励

所谓全素激励，即指利用一切可以利用的激励手段进行鼓舞。华东师范大学心理学教授俞文钊创立了同步激励理论，其基本思想是在我国社会主义初级阶段的条件下，只有将物质与精神激励有机的综合、同步实施，才能取得最大的激励效果。而全素激励就是要在继续坚持物质、精神激励的前提下，不断谋求新的激励手段，如活动激励既包含物质又包含精神，但它又既不是单纯的物质，也不是单纯的精神，有独特的激励意义。

一是物质激励，其包含两个方面：一方面奖励给激励客体某种能够解决实际问题的物资（包括金钱），使其满足某种物质需要，以解决生活、工作中的具体困难。二是要引起物质的需要，改变传统的社会评价和分配不公带来的压力，刺激其物质的需求。

二是精神激励，在精神激励中要把其显性因素和隐性因素统一起来发挥作用。显性因素是指正式的可感的精神激励行为，如公开表彰、个别抚慰等。

三是活动激励，管理者可通过巧妙安排活动，使之热情奔放。这里的活动主要包括社会劳动、学习、娱乐和交往等。

综上所述，如何开发员工的潜能是企业管理者需要不断研讨和实践的课题。潜能开发机制应用得好，可以使企业产生巨大的向心力，同时使企业大大提高运营效率，产生更好的经济效益。

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