中国情境下个别协议和领导—成员交换关系差异化的比较研究

周 芳， 刘 颖

(1．浙江财经学院，浙江 杭州310018;2．华东政法大学，上海200042)

中国情境下个别协议和领导—成员交换关系差异化的比较研究

周 芳1， 刘 颖2

(1．浙江财经学院，浙江 杭州310018;2．华东政法大学，上海200042)

个别协议是组织管理实务中越来越重要的一个命题，在将其移植到中国的过程中，必须关注与之相似的一个概念——领导—成员交换关系差异化。考察定义、前因变量、结果变量等因素，得出以下结论:关系差异化是单向的，而个别协议是双向的;关系差异化比个别协议范围更广;差序格局、集体主义对关系差异化和个别协议影响的强弱程度不同;两种形式下员工和雇主的受益程度不同。以此为个别协议的未来发展铺平道路。

个别协议; 领导成员交换关系差异化; 中国情境

一、引言

对于组织来说，提高效率、提升效果一直是管理界探索的课题。个别协议(Idiosyncratic deals，简写为I－deals)和领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange，LMX)都是在这一目标驱动下产生的。我们通过文献可以了解到，领导—成员交换理论得到了国内外研究者的广泛关注［1］。经过多年的发展，其在定义、测量方法、影响因素、作用机制以及效果等方面都已经发展得比较成熟，其中还涉及到领导—成员交换关系质量和关系差异化两个方面［2］。与此同时，也存在大量探讨中国组织情境下本土贴切性的文献。

“个别协议”这一新生事物起源于西方，虽然在过去的十余年中，学者们不但证实了它的存在意义，而且还极大地丰富了其理论内涵，但是国内学者对此的研究起步较晚。在将此概念移植到中国本土的过程中，我们必须秉着科学谨慎的态度来对待它们的适用性，要考虑中国的社会文化背景［3］，将其与极为类似又发展得比较成熟的领导—成员交换理论放在东方的大背景中进行比较，才能为后续的研究扫清障碍、铺平道路，继而才能更贴切、更具体地研究个别协议和组织承诺、公平感、工作—家庭冲突等相关组织现象之间的关系。如此，得到的研究结果也才更具有说服力。

二、个别协议的内涵及国内外研究简况

早在2001年，国外就已提出了“个别协议”这一概念。个别协议意指使单个员工和雇主双方均受益的、经两者协商而定的、个性化的工作安置［4］。在协商中雇佣双方对等的地位与员工工作时间的长短无关。在过去的十多年中，学者们不但对其定义进行归纳提炼，还分别从不同角度对它与相关组织现象之间的关系进行了探索，使这一理论得到了充分的发展。

(一)公平感

在充分掌握个别协议的定义之后，我们会自然而然地联想到公平，公平在组织中一旦不能得到很好的维持，其危害性就会被放大，继而影响组织运作的效率和效果。因其显著的特殊性，个别协议同样对工作场所的公平性产生影响［5］，尤其是同事的反应。某些员工拥有的特殊协议能引发社会性比较，尤其会发生在同一个工作团队的其他成员身上，会在不知不觉中破坏团队的公平性，特别是在中国的组织中，由于信任的缺乏和文化的影响，也许员工会直接将个别协议认定为一项不公平的事物。Rosen等的研究表明:分配公平、过程公平、人际公平、信息公平感和个别协议成正相关。Lai等认为假设员工在组织中拥有低质量的人际关系，其个别协议将提升其他同事的不公平感。事实上，个别协议会使员工特别化，于是在集体主义观念深刻的中国，获得个别协议的个人可能会被疏远、被孤立，从而个别协议反作用于员工的人际关系［6］。

(二)组织公民行为(Organization Citizenship Behavior，OCB)

从20世纪80年代开始，组织公民行为得到了越来越多学者的关注［7］。Organ对组织公民行为的定义为:“由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作效能的行为的总和。”［8］

Anand等研究了个别协议和组织公民行为之间的联系，指出个别协议是一种雇员和雇主协商之后的特殊安排。从社会交换理论的视角来看，个人的个别协议和组织公民行为之间的关系取决于在工作场所他和上级、同事、组织的关系质量。通过搜集53个工作组中231对上下级的数据来进行分析，结果显示，相比于高水平的领导—成员交换关系和团队成员交换关系，个别协议和组织公民行为在低水平的领导者成员交换和团队成员交换时有更强烈的正相关关系。在这里，领导—成员交换关系充当了个别协议和组织公民行为的调节变量［9］。

组织公民行为在某些程度上也可以用印象管理来解释。印象管理是个体展示自我信息的过程，以此来影响别人形成对自己的印象。由此可见，印象管理在组织公民行为中极易出现。不可否认，东西方相比，前者在熟人社会中拥有更少的隐私，在生活工作中更注重别人的看法，更倾向于留给别人一个好印象。

(三)组织承诺

个别协议无疑是组织中的稀缺资源，员工一旦在工作中获得这样的稀缺资源，会对其情绪有积极影响，在取得更好绩效的同时，还会扩大组织承诺，尤其是情感承诺，从而会提高员工对组织的信任感，并增强归属感，强化领导与员工之间的联系。

个别协议以雇主对待员工的差异性呈现出它的多样化。这些个别协议和员工自身与上司达成的“心理契约”相联系又相区别。心理契约指个人对于自己和组织之间交换关系所持有的看法，而个别协议在某些程度上可以看作是领导—成员交换关系差异化的具体形式。

三、领导—成员交换关系差异化(LMX differentiation)

领导—成员交换理论(LMX)指出领导不会以同样的方式对待下属，而是与不同下属建立差异性的交换关系［10］。而领导—成员交换关系差异化指在一个工作团队中，团队领导与不同成员的交换关系在质量上的差异性［11］，包括类型差异和程度差异。类型差异指社会交换和经济交换;程度差异指社会交换水平的高和低，通常为我们所说的交换关系的质量。但如果我们把眼光仅停留在交换关系的质量上，显然会有很大的局限性［12］。因为在实际工作中，除了自身与领导的交换关系质量之外，员工感知到的他人与领导的交换关系以及领导与不同成员交换关系的差异化程度等情境和认知因素也会影响他们的态度和行为［13］。本文将视角落在差异化的程度和类型、影响因素以及它们和相关组织现象之间的关系上，通过比较得出其与个别协议的异同。

Henderson等人得出团队领导的风格和资源拥有程度、团队规模、组织文化、人力资源管理实践都影响领导—成员交换关系的差异化程度，这种作用过程无疑是相当复杂的。Schyns和Day也从领导、成员及其情境角度论证了领导风格、员工需求、团队氛围和价值导向与关系差异化的联系。

相比于领导—成员交换关系差异化的前因变量，其结果变量的研究非常深入。通过对大量文献的梳理，可以归纳得出，一部分在团队层次上探讨了关系差异化对团队成员状态、团队互动过程以及团队产出的影响［14］;另一部分针对员工的态度和行为，将研究分为两类:第一类是关系差异化作为个体层变量，探讨关系差异化对满意度、幸福感、承诺感和冲突感的影响［15］，第二类是将关系差异化作为团队层变量，考察实际存在的关系差异化对个体态度和行为的跨层次作用，Erdogan和Bauer考察了团队层面的交换关系差异化和公平氛围对员工态度和行为的影响。

以上所述都为领导—成员交换关系差异化的主效应，而其调节效应也是不容忽略的。同样是通过个体层次和团队层次来展开研究。在团队层次上，Nishii和Mayer考察了关系差异化在团队异质性和团队成员离职率关系中的调节作用;在个体层次上，研究者检验了团队层面的关系差异化在领导—成员交换关系质量与员工态度和行为关系中的调节作用［16］。

相对而言，领导—成员交换关系差异化在结果变量的研究方面，其理论已比较完善。但在研究结果方面却不尽然，同时出现了两种声音［17］。大部分学者认为这种差异化是有害的，Breukelen等发现员工感知的关系差异化会削弱领导—成员交换关系质量对员工承诺的积极影响。Hooper和Martin的研究表明员工感知的关系差异化越大，工作满意度和主观幸福感就越低。而在国内，马力和曲庆暗示关系差异化可能会有损于组织公平。在团队方面，已有研究表明关系差异化会增加团队冲突，对团队成员交换关系有不利影响，降低员工的工作满意度。

任何事物都有两面性，我们也应该看到关系差异化的积极作用。Liden和同事发现对那些与领导拥有低质量关系的员工来说，关系差异化能显著提高他们的任务绩效，因为他们可以通过提升绩效表现而受到领导的特别优待［18］。此外，还发现当团队领导—成员交换关系质量总体偏低或任务关联程度较高时，关系差异化对团队绩效均有促进作用。总体上看，他们的研究表明关系差异化对个体和团队绩效是有积极作用的。造成如此褒贬不一的原因众多，主要包括研究所选择的立场、个体层面或团队层面、研究主效应或研究调节效应。

四、中国情境的移植过程

(一)个别协议

Roussea等强调个别协议的特点如下:单个协商(Individually negotiated)、异质性(Heterogeneous)、使雇主和员工均受益、范围可变(Varied in scope)。对个别协议研究的困难之处在于其绝大部分处于非公开状态，这使得研究者无法较全面地获取信息来进行分析，尤其是在具有含蓄美的东方，极少会把这样的特殊安排或者说是例外放到台面上来。

公平感。在讲求差序格局的东方文化的浸润之下，中国的领导与下属之间君臣味道更为浓厚［19］。郑伯埙教授曾提出，西方领导理论“往往从上司与部属间地位平等的立场出发，再找出彼此间权力与义务的工作关系”，而中国人一般“一开始就存有清楚的上下级关系”。于是相比于西方，个别协议较难在中国的组织中达成，即使达成了，一般也都处于隐匿状态。又因为东方文化中深刻的集体主义观念，其他员工一旦知晓，其公平感或许会丧失殆尽，甚至出现管理危机［20］。

组织公民行为。西方研究表明，相比于高水平的领导者成员交换和团队成员交换，个别协议和组织公民行为在低水平的领导者成员交换和团队成员交换时有更强的正相关关系。即无论交换质量的高低，个别协议和组织公民行为都表现为正相关。这一点可以用印象管理来解释，印象管理(Impression management)研究主要关注个体的行为方式，他们通过展现的行为方式来创造和改变其自身在别人眼中的印象［21］。中国人尤其好“面子”，还有“人活一张脸，树活一张皮”的说法，每个人都希望留给别人好印象［22］。再者，因为从众心理，甚至还会导致其他员工的组织公民行为［23］。

组织承诺。相比于西方，在中国个别协议对情感承诺的正相关更为积极。之所以出现这种现象，是因为回报心理的影响［24］。能够获得个别协议，说明员工自身被重视，每个人都需要被重视。在此我们可以引入霍桑效应，即表现为工作会被完成得更加出色，员工标准承诺和情感承诺都将加强。

(二)领导—成员交换关系差异化

在领导—成员交换关系方面与西方组织有显著差异的是，中国组织中存在着“圈子”文化，这种差序格局强化了中国组织情境中的关系差异化现象。中国传统文化和儒家价值观强调尊卑有序和身份等级［25］。浸润在这种观念中的员工有可能认为领导的差异对待是正常现象，因此与西方员工相比，中国员工对这种关系差异化的接受度更高、敏感度更低、消极作用也更少。同时，在集体主义文化的影响下，员工普遍具有求同存异的倾向［26］，在资源和利益面前强调“平均主义”，希望领导顾全整个团队而非团队中的个别成员。显然，领导对不同下属的亲疏有别和差异对待，与集体主义价值理念是相违背的。从这个角度说，与西方员工相比，中国员工对团队中关系差异化可能有较低的接受程度和较多的负面反应。

五、结论

在组织研究中，强调人员差异性的观点屡见不鲜，如感知差异、认知差异，包括我们所讨论的个别协议和领导—成员交换关系差异化都是为了更真实更准确地体现组织和员工、领导和下属的心理联系。通过上述比较可以得出:

(一)领导—成员交换关系差异化是单向的，而个别协议是双向的

个别协议这个命题指出，核心员工和其上司之间个性化的工作安排是双方协商的结果。它可由对组织有重要价值的员工或雇主任意一方主动提出，双方在提出、协商制定个别协议的过程中地位始终平等。虽然在中国有严重的等级观念，但在具体实施中，雇主和员工依然可以平等地坐下来达成个别协议的具体条款，双方都将从中受益［27］。况且，员工一方在人力资源市场上拥有足够的资本也会在一定程度上消除他的上下级观念，从而使双方更趋于平等。所以，个别协议的初始状态是双向的。

领导—成员交换关系差异化却是单向的。在这种差异化关系中，主动权掌握在雇主手中，虽然员工对于雇主的区别对待也会做出反馈，表现为任务绩效、组织承诺、组织公民行为等，但在这种关系中，双方并不是对等的，可能是雇主先给予，员工基于回报心理来进一步促进这种关系，反之亦然。

(二)领导—成员交换关系差异化范围广，个别协议相对局限

由于领导几乎不可能做到对所有员工一视同仁，所以领导—成员交换关系差异化可以说存在于任何一个完整的组织中。与之相较，个别协议就显现出了很大的局限性，因为个别协议更多地出现在高度市场化的软件行业，且一般以团队合作为特征，主要针对核心员工、技术人员等市场竞争力比较大的员工而设置。

(三)集体主义对领导—成员交换关系差异化和个别协议影响的强弱程度不同

虽说中国社会中集体主义是不可忽视的一种观念，但是针对不同组织，这种观念也会出现迥然不同的情况。正如前文已经提到，个别协议更多地出现在类似软件等行业，所具备的特征是高度市场化、自由化，纵然集体主义的观念根深蒂固，其束缚作用也会相对减弱。因此，可以预见集体主义对领导—成员交换关系差异化的影响比对个别协议的影响更甚。

(四)差序格局对领导—成员交换关系差异化和个别协议影响的强弱程度不同

同样，由于领导—成员交换关系差异化和个别协议所针对的群体不同，差序格局观念的影响程度也会相去甚远。长幼尊卑、严格的上下级关系在存在个别协议的组织环境中都将不那么突出，更多这样的组织采取的是扁平式的组织结构［28］。因此相较于个别协议，差序格局无疑对领导—成员交换关系差异化有更深远的影响。

(五)两种形式下员工和雇主的受益程度不同

个别协议是雇主和员工双方提出并协商制定的，不管是口头还是书面形式，相信双方都会遵守协议约定，各取所需，不会出现其他问题。但领导—成员交换关系差异化有所不同，双方仅凭借感知来做出一些行为，至少在差异化关系形成之初如此。不可否认，在某种关系成熟稳定之后，双方也会约定一些事情。由此可见，与领导—成员交换关系差异化不同，在个别协议之下，雇主和员工所获利益都是可预见的，是稳定的。

(六)其他员工对个别协议和领导—成员交换关系差异化所感知的公平感不同

个别协议更为人所理解，也许组织过于担心个别协议可能存在的消极影响，以至于都采取非公开方式。而领导—成员交换关系差异化因为是不明确的，即使是因为员工的能力，也容易被其他员工所误解，将差异化解读为不公平。

关于文化的理论依据我们掌握得相当充实，但理论需要实证来检验。到目前为止，少有研究在领导—成员关系差异化研究中关注“文化”要素，而对中国情境中个别协议的实证研究也很鲜见。我们应该谨慎对待个别协议从西方到东方的移植过程，将其与领导—成员交换关系差异化严格相区别。唯有如此，个别协议在中国的发展才能具有更强的适用性，才能够更有效地服务于实践。

［1］ 任孝鹏，王辉．领导—部属交换(LMX)的回顾与展望［J］．心理科学进展，2005，13(6):788 －797．

［2］ Wu J B，Tsui A S，Kinicki A J．Consequences of differentiated leadership in groups［J］．Academy of Management Journal，2010，53:90 －106．

［3］ Joshua B Wu．The norm of reciprocity:Scale development and validation in the Chinese context［J］．Management and Organization Review，2006，2(3):377 －402．

［4］ Denise M Rousseau．The idiosyncratic deal:flexibility versus fairness［J］．Organizational Dynamics，2001，29(4):260－273．

［5］ 高日光．破坏性领导会是组织的害群之马吗?——中国组织情景中的破坏性领导行为研究［J］．管理世界，2009(9):124－132．

［6］ Farh J L，Earley P C，Lin S C．Impetus for action:A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society［J］．Administrative Science Quarterly，1997，42(3):421 －444．

［7］ Organ D W．Organizational citizenship behavior:Its construct clean-up Time［J］．Human Performance，1997，10(2):85－97．

［8］ Organ D B．Organizational Citizenship Behavior:The Good Syndrome［M］．The Free Press，1998．

［9］ Smriti Anand，Prajya R Vidyarthi，Robert C Liden，et al．Good citizens in poor-quality relationship:idiosyncratic deals as a substitute for relationship quality［J］．Academy of Management Journal，2010，53(5):970 －988．

［10］ Graen G B，Uhl-Bien M．Relationship-based approach to leadership:Development of leader-member exchange(LMX)theory of leadership over 25 years:Applying a Multi-level Multi-domain Perspective［J］．Leadership Quarterly，1995(6):219 －247．

［11］ Erdogan B，Bauer T N．Differentiated leader-member exchange:The buffering role of justice climate［J］．Journal of Applied Psychology，2010，95:1104 －1120．

［12］ Graen G B，Scandura T A．Toward a Psychology of Dyadic Organizing［M］//Cummings，Staw B．Research in Organizational Behavior．Greenwich CT:JAI Press，1987:175－208．

［13］ Eisenberger R，Huntington R，Hutchison S，et al．Perceived organizational support［J］．Journal of Applied Psychology，1986，71(3):500 －507．

［14］ Sandy J Wayne，Lynn M Shore，Robert C Liden．Perceived organizational support and leader-member exchange:a social exchange perspective［J］．Academy of Management Journal，1997，40(1):82 －111．

［15］ Ashford S J，Black J S．Proactivity during organizational entry:The role of desire for control［J］．Journal of Applied Psychology，1996，81:199 －214．

［16］ 任真，杨安博，王登峰．领导—部属交换关系的本土化分析［J］．心理科学进展，2010，18(6):1004－1010．

［17］ Rhoades L，Eisenberger R．Perceived organizational support:A review of the literature［J］．Journal of Applied Psychology，2002，87(4):698 －714．

［18］ Robert C Liden，Raymond T Sparrowe，Sandy J Wayne．Leader-member exchange theory:The past and potential for the future［J］．Research in Personnel and Human Resources Management，1997(15):47 －119．

［19］ 费孝通．乡土中国［M］．上海:上海人民出版社，2006:25－28．

［20］ 许多，张小林．中国组织情境下的组织公民行为［J］．心理科学进展，2007，15(3):505 －510．

［21］ Brian Nagy，Micki Kacmar，Ken Harris．Dispositionaland situational factors as predictors of impression management behaviors［J］．Journal of Behavioral and Applied Management，2011，16:229．

［22］ Vigoda-Gadot E．Compulsory citizenship behavior in organizations:Theorizing some dark sides of the good soldier syndrome［J］．Journal for the Theory of Social Behavior，2006，36(1):77 －93．

［23］ 武欣，吴志明，张德．组织公民行为研究的新视角［J］．心理科学进展，2005，13(2):211 －218．

［24］ Vigoda-Gadot E．Redrawing the boundaries of OCB?An empirical examination of compulsory extra-role behavior in the workplace［J］．Journal of Business and Psychology，2007，21(3):377 －405．

［25］ Farh J L，Hackett R D，Liang J．Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support employee outcome relationships in China:Comparing the effects of power distance and traditionality［J］．Academy of Management Journal，2007，50(3):715 －729．

［26］ Williams L J，Anderson S E．Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors［J］．Journal of Management，1991，17:601 －617．

［27］ 魏秋江，段锦云，范庭卫．研究员工和组织关系的新视角:个别协议［J］．心理科学进展，2010，18(10):1601－1605．

［28］ Tjosvold D．Power and social context in superior-subordinate interaction［J］．Organizational Behavior and Human Decision Processes，1985，35:281 －293．

Abstract:The concept of idiosyncratic deals is getting more and more important for organization management．Importance should be attached to the concept of LMX differentiation which is very similar to I-deals during the process of the application and development of it．Several factors like definitions，dependent variables are observed with conclusions as follows:LMX Differentiation involves one-side，while I-deals involves two sides;LMX differentiation exists in a wider field than I-deals;Collectivism and the differential mode of association have different degree of influence to LMX differentiation and I-deals;Employers and workers have different levels of benefit from I-deals and LMX differentiation．

Key words:idiosyncratic deals;LMX differentiation;context of Chinese organization

Comparative Study between Idiosyncratic Deals and LMX Differentiation in Context of Chinese Organizations

ZHOU Fang1，LIU Ying2
(1．Zhejiang University of Finance ＆ Economics，Hangzhou，Zhejiang 310018，China;2．East China University of Political Science and Law，Shanghai 200042，China)

F272．93

A

1674－0297(2012)04－0056－05

2012－02－26

周 芳(1987－)，女，浙江嘉兴人，浙江财经学院2010级企业管理专业硕士研究生，主要从事公司战略与创新管理研究。

(责任编辑:李晓梅)