对中小民营企业人才流失的思考*

张春华

(长沙民政职业技术学院，湖南长沙410004)

随着民营经济的不断发展，我国民营企业得到了长足的发展，但随着全球经济一体化进程的加快和经济危机的冲击，传统企业的管理模式和管理理念受到更多的挑战与冲击，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏，中小民营本来吸引人才竞争力就较弱，企业内部也存在德才兼备的人才难寻觅，家族成员可以共苦但未必能够同甘，优秀的管理人才留不住的严重现象，这些都在抑制着民营企业的发展和壮大。21世纪经济竞争性越来越强，而所有竞争归根到底是人才的竞争。人才是企业财富和生存发展成长的源泉。因此，中小民营企业只有有效地识别人才，获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，才能在市场竞争中立于不败之地。

一、当前中小民营企业用人的现状简述

(一)中小民营企业用人方式灵活

产权不明晰几乎是所有中小民营企业的共同特征，家企不分，产权界区不清，这使得中小民营企业的管理决策具有一定的独立性，受到的干预少。中小民营企业用人方式很灵活，可以根据自身的需要随时确定需要用人的数量，目前中小民营企业用人中有少部分合同性质的工人，有的是家族成员，有的只是有口头协议，有的干脆什么协议也没有。

(二)家族民营企业招贤障碍

民营企业中有很大一部分是家族企业，企业在创业阶段，老板从无到有、从小到大，身先士卒，一步一个脚印，开创企业。期间，不乏有几十号人尾随其后，与老板共创基业，他们虽然学历不高、能力有限，但能够吃苦耐劳、听从指挥、忠心耿耿、任劳任怨，与老板培训出深厚的亲情，这些人多数为老板的亲朋好友，成为老板的手心手背，同时也是企业中的“皇亲国戚”。

以高薪吸引人才，经各种渠道招聘技术、管理人员，给予相应职务，将工艺生产、设备维护工作交给外来人员管理。但是，由于家族式的管理与现代企业管理制度的冲突。家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用，二是一般外来人员永远只是打工者，始终难以融入组织中。三是创业初期，家族式企业所有矛盾都被创业的激情所掩盖，业务增加后，重金银，论荣辱，排资论辈往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间必然有面和心不和的问题，甚者出现反目现象。正所谓可以共苦但不可同甘。

(三)优秀的人才留不住

很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策，民企老总最不愿意给人才的就是权力，同时老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷。再加上由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，对于从外面聘请有员工，一般是重进不重用，员工职业生涯计划难以实现，勉强进入民营企业的优秀管理人才不可能立即获得老板的信任和重用，一般需要坐至少半年至一年的“冷板凳”，安排的工作充其量服务性的工作。从一开始就让优秀的管理人员心灰意冷，没有多久只好另找东家;能够经受考验，被认可的人，也无法有所成就，天长日久，因优秀的管理人才不愿意同流合污，最终主动请辞或被其它企业挖走。

二、中小民营企业人才流失的的原因分析

民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐。民企在社会资源分配中处于劣势，在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。民企治理专家曾水良认为，从民营企业的角度来说，其经历的历史背景，使得他们有明显强于其他所有制形式企业的直接掌控企业资源的冲动，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高;但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，民企先天不足的各种问题也随之出现。

(一)企业发展的内、外环境较差

中小民营企业普遍经济实力和技术实力差、抗风险能力弱、人员素质不高、技术水平低、生产条件差、设备陈旧老化、经营管理落后以及企业基础工作薄弱等不利因素，在遇到经济不景气时，破产倒闭现象突出;外部环境也差，中国一直没有制定关于扶持中小企业发的法律法规，中国中小企业的管理体制不健全，申请贷款渠道少。

(二)企业规模小

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力，中小民营企业都要小于其他大企业，而且，一般来讲中小民营企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，任何一场经济改革都会对中小民营企业产生一定的冲击，而且相对大企业影响大的多，所以对于人才而言，在中小民营企业发展的风险比在大企业的风险大得多。而中小民营企业为了能在竞争中取得成功，就不断的吸引人才，在招聘时不得不实施以高薪承诺，一旦市场形势风云突变，企业又难以兑现之前的承诺，使得引进的人才归属感全无，有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。

(三)发展思路不清晰

由于大部分中小民营企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小民营企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小民营企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(四)不重视员工培训

中小民营企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小民营企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小民营企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。

(五)企业文化建设不到位

中小民营企业因为规模小，大部分是从小作坊式或家族企业的中发展起来的，对于企业文化建设没有重视，有的甚至于就没有企业文化建设。中小民营企业中员工很少会得到企业人文的关怀，每天忙于老板交代的任务，老板忙于拉订单，找关系等事务，很少关注到企业精神层面的东西。

三、中小民营企业人才流失改进的措施

(一)环境留人，营造积极向上的用人环境

(1)应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。

(2)应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小民营企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。

(二)制度留人，建立有效的人力资源管理制度

(1)建立科学的激励机制。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。考虑到自身的实力和实际条件，中小民营企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。

(2)建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头。一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高;另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。

(三)文化留人，塑造良好的企业文化

大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。

(1)营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。

(2)强化企业文化的渗透教育。文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。因此，在民营企业中，不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。

四、结语

中小民营企业是国民经济重要发展力量之一，随着市场化改革的不断深入，企业之间的市场角逐日益激烈，而企业通过吸引关键岗位人才和核心技术骨干来抢占市场、争夺资源、扩大规模、加快发展，已成为众多企业的共识。企业之间愈演愈烈的人才流失对企业造成代价很大，也给社会和个人造成一定的负面影响。因此，如何培养人才、吸引人才、留住人才，是中小民营企业亟待解决的重要问题之一。中小民营企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施，尽可能减少人才流失，保证中小企业的健康发展。要建立健全人才管理机构，不断深入探寻抑制人才流失的对策，使人机制进一步健全和规范，使以资源开发型的现代人才管理方式替代老板一人专制的用人模式，营造人才工作、生活、发展的良好环境，使中小型民营企业逐步形成一支结构合理，层次匹配，人才稳定的队伍。

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