医院人事管理须做足“人”文章

朱晓凌

(南通市第四人民医院，江苏 南通 226000)

“人力资源管理、人本管理与人才管理”虽同为“人”字头文章，具有内在关联，但在本质及内涵上存在着明显差异。论文将就三种管理在医院人事管理中的关系界定、医院人事管理如何坚持做好这三种管理等内容作深入探讨。

一、医院人力资源管理、人本管理与人才管理的关系界定

人力资源管理、人本管理与人才管理虽然同属人力资源学科，但其研究内容与实践方式选择存在很大差异。人本管理产生时间最久，具有浓厚的管理哲学意味与形而上学的色彩。人力资源管理主张管理战略目标的实现以及公司与员工的协同发展，呈现出管理战略向策略转移的特征。最近兴起的人才管理可谓是专项的人才价值工程，侧重于人才管理指标体系的建构与应用，更具操作意义。在医院人事管理过程中，应该对这三种概念作相应的关系界定，区分异同，不能混淆使用。

一要明确三种概念之间的联系。医院人事管理如何借鉴好三种管理理念与管理方式，关键要充分认识这三种概念的内在关联。其一，人本管理在医院人事管理中可以当做一个宏观概念使用。作为现代企业管理思想革新成果，人本管理的实施虽然面临着诸多现实条件的限制，但它对医院人事管理能够起到增强凝聚力，渐次达成医院与员工协同发展的作用。医院人事管理可以将人本管理作为制定长期战略规划的依据，并以此确立人力资源管理与人才管理的大方向和总趋势，确立人本管理在人力资源管理与人才管理中的统摄作用。其二，人力资源管理在医院人事管理中适宜作为中观概念使用。医院人事管理并不完全等同于人力资源管理，尤其在员工参与医院管理的程度上，还不能完全按照人力资源管理的要求去实施，但可以充分吸纳人力资源管理中的整合人事和劳资关系、培育员工对医院的忠诚度等积极因素。同时，要推进实施医院人力资源管理的“柔性管理”，拓展此方面要求与人本管理内涵的衔接，使人本管理更为科学化、资源化、具象化，从而促进医院管理战略向策略转移。其三，人才管理在医院人事管理中可以视为一个微观概念使用。目前医院发展正处于人才争夺战“白热化”的阶段，医院人事管理加强人才管理的形势更为紧迫，需求更为强烈。在这样的背景之下，人才管理的传统形式与途径很难适应医院事业发展的需要，医院人才管理成为极具开拓性的专项工作。而抢占人才高地、搭建人才舞台、贯通人才引进与退出机制等，不断给医院人本管理与人力资源管理带来新挑战、新课题。因此，医院人事管理要以人本管理为基础，以人力资源管理为核心，在加强宏观决策的同时，积极探索人才管理的有效途径。

二要区别三种概念的不同内涵。医院人事管理如何运用好这三种管理方式，还必须充分认识三种概念应用的特定涵义。

一方面，要区分人本管理与人力资源管理的不同点。医院人本管理不仅要坚持以人为本，明确管理的终极意义和最终目标，还要探求员工以及患者的心理目标，促进员工的自我完善、自我发展，提高服务水平并优化患者的康复条件，共同推进社会的进步和发展。医院人力资源管理要重点围绕既定发展目标，增进员工忠诚度与患者的信任度，合理调适医院与员工、员工之间、医患之间的关系，创新管理方式与手段，调动一切有利因素，共同实现医院发展目标。显然，医院人本管理的要求比较宏观和抽象，人力资源管理的目标则相对单一，甚至是人本管理决策的具体化。但在实施过程中的两种倾向值得注意，一是把人本管理当做万能的金字招牌，甚而在医院业务竞争中使之异化为以员工的能力为管理核心的“能本管理”；二是把人力资源管理作为硬性管理的工具和手段，泛滥使用并使之量化为阻碍员工发展的“门槛”，形成与人本管理的冲突。

另一方面，要区别对待人才管理与人力资源管理。这两种管理方式在医院人事管理中存在明显的差别。首先是“点面”区别。医院人才管理的重点即在加强领军人才、核心团队等人才队伍建设，主要包括人才聘用程序、安置方式、发展环境等内容，这是一项相对独立的管理工作。而医院人力资源管理涉及面较广，涵盖了职位安排、薪酬体系、岗位考勤、福利待遇等实务及流程，属于一种员工“人者有份”的管理工作。其次是“高下”区别。正如人才队伍建设的“金字塔效应”一样，医院人才管理工作“居高临下”，主要由管理决策层承担，人事管理则参与具体的操作事务。而人力资源管理则是医院人事管理的主要项目，它面向基层科室与员工，维护着整体医院的有序运行。最后是“人与人才”的区别。医院人才管理的核心要素是“人才”，人才管理的各项功能相互贯通并且紧密耦合。医院人才管理要确立人才供应、培育、使用以及进退机制。医院人力资源管理通常采用模块化形式，关注的是普通“人”（员工及患者）的关系调整，尤其是管理目标功能的实现。

二、医院人事管理如何统筹运用三种管理方式

医院人力资源管理、人本管理与人才管理都是现代管理学理论的具体运用，三种管理方式相互交叉且各具特色，唯有结合实际、科学统筹、综合运用，才能发挥其管理效能，克服实践中存在的误解误用现象与盲目性。

第一，要正确对待三种管理理念。医院人事管理要根据不同管理理念的特点，用其所长，避其所短。一要以人本管理为基础，发挥人本管理对人力资源管理、人才管理的引导作用，将员工的人文精神与科学精神培育有机衔接起来，展现出现代医院朝气蓬勃、充满人文关怀的精神品质和时代风貌。医院人事部门不能因为人本管理取得成效的周期相对较长、润物细无声，就予以轻视并减少投入，进而导致医院陷入有效益没文化、有效率但后续动力不足的困境。二要以人力资源管理为核心，发挥医院人力资源管理涉及面广、包容性强的优势，注重医院发展战略目标向员工个人奋斗目标的结合与转化。医院人事部门要创新工作方式，有效克服人力资源管理刚性色彩过浓、人情味过淡、量化管理过于机械、管理手段过于僵化等弊端。三要探索人才管理的有效途径。医院要把人才战略作为可持续发展的制高点，制定选人标准，优化用人环境，配套使用有利于人才脱颖而出的体制机制。但也要防止人才培养与使用的短期行为及功利色彩，相关政策要有连贯性，不能朝令夕改，既要防止造成人才闲置与浪费，也要防止随意“量身定做”制度录用人才。

第二，发挥人本管理的基础作用。医院人本管理要促进员工从被动接受管理向主动投入工作的状态转化，重点培育并完善以下六大机制：一是动力机制。医院要坚持利益激励机制、精神激励、制度激励相结合，提高员工的自觉意识与工作主动性。二是压力机制。医院要在消解医务人员沉重的工作压力的同时，选择并利用好竞争压力、责任压力和目标压力，凝聚员工的拼搏力量，使之主动承担在岗责任与业务职责。三是约束机制。医院人事管理要不断完善业务制度规范和伦理道德规范，发挥前者的强制约束和后者自律与社会舆论约束的综合效能。四是保证机制。医院要切实维护好员工的基本权利和社会保障，确保员工事业有信心、生活有尊严。五是选择机制。医院要尊重并维护员工的双向选择权利，确保员工自由择业的权利。六是环境影响机制。医院要营造和谐的人际关系环境与宽松舒畅的工作环境，并以此促进员工积极性与创造性的发挥。此外，针对人本管理追求终极目标且较为理想化的特点，医院人事管理着重要确立人本管理的机制，并将这些机制渗透和内化为人力资源管理及人才管理的具体举措。

第三，强化人力资源管理的核心功能。医院人力资源管理要打破传统计划管理程式，建立医院发展战略与人力资源管理目标的协同机制。一要培育现代医院文化价值观，将塑造良好社会形象与员工自身形象结合起来，将医院的社会效益和经济效益结合起来，增强医院的文化凝聚力，扩大医院的知名度和美誉度。二要树立人力资源是第一资源的观念，运行以激励和开发为主的人力资源管理模式，将人力资源考核纳入医院投入——产出损益平衡测算。三要实现人力资源效益的最优化，医院人事管理要发挥市场杠杆与人才需求杠杆作用，合理规划配置人力资源，不断缓解医院现有人力资源的不足和临床医疗需求不断上升的矛盾。四要搭建绩效考核与薪酬激励平台，建立起一整套岗位考核、业绩考核与薪酬分配的制度，确立依靠制度而不是依靠行政指令管理员工的方法体系，并适当保持制度管理的弹性。五要进行人力资源战略储备，不仅要满足提高工作效率的需要，还要结合人力资源分布状况和员工个体条件，出台人才培养培训模式，实行动态评估管理，培养专业化、复合型人才队伍，使人力资源储备与医院发展战略规划相适应。总之，医院要将人力资源管理作为一项长期的系统工程来实施，确保各项政策制度能够配套使用并整体发力。

第四，探索人才管理的有效途径。医院人才管理从效果分析，主要看能否用好人才、留住人才，然而这样的效果不是由美好愿望自动生成的，它面临着医院现有体制如官本位、业绩本位、职务能上不能下、分配能升不能降等管理程式与瓶颈的影响。为此，推动医院人才管理制度创新的关键在于建构起一套人才价值评价、人才岗位评价与薪酬分配体系。面前亟待完善的工作主要包括：一要建立“公平公正公开”的人才聘用制度，不断优化医院的人才结构，合理设岗，岗前竞聘，上岗聘用，聘后考核，将人才信用与道德评价纳入其中，逐步完善以职责为中心，以业务素质模型为标准，以外部测评为手段的人才评价任用机制；二要确立人才向临床一线流动的用人机制，合理调配人才的内部流动，学科领军人才与专业技术人才要向临床一线与业务科室倾斜，做到引进紧缺人才不闲置、使用领军人才不超负荷、人才团队建设不断层，形成医院人才分布合理的专业结构、能力结构、年龄结构与学缘结构，为医院可持续发展提供人才支撑与坚强动力；三要推进人才培养开发工作，通过在岗学习、短期培训、院际交流等方式，畅通人才培养的职业通道，建立应对人才流动及轮岗加速的预案，完善人才培养计划与管理台账，为拓展专业人才的发展环境提供保障。

[1]青松.西方企业人力资源管理理论本质探析[J].贵州大学学报（社会科学版），2006，（5）：40-50.

[2]洪流.人本管理的本质意义及实践[J].宁夏大学学报（人文社会科学版），2002，（6）：39.