实施全面预算管理存在的问题与对策

2012-08-15胡锡云

天然气技术与经济 2012年6期

胡锡云

（中国石化勘探南方分公司勘探研究院，四川成都 610041）

0 引言

全面预算管理历经80 多年的实践，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的管理工具，在企业内部控制中日益发挥着核心作用。全面预算管理作为集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代化管理模式，通过交互式的有效沟通，将计划、协调、控制、激励和考核等功能融为一体，实现了资源高效配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。在全球经济一体化的今天，如何深化全面预算管理，对提高企业的核心竞争力，促进企业长久发展有着重要的意义。

1 实施全面预算管理的作用

1.1 有效配置资源

实行全面预算管理，能有效配置和统筹运作企业的财务和非财务资源，有利于加强企业各部门、各单位的沟通与协调，将目标成本的思想引入成本控制环节，充分挖掘企业的内部潜力，实现企业价值的最大化。

1.2 提升战略管理能力

全面预算管理是对企业战略目标的具体落实与量化，使战略目标更具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算管理体系反馈到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

1.3 有效控制风险

全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

1.4 提高财务管理水平

实行全面预算管理，在资金的筹集和使用上将过去“用了算”改变为“算了用”，极大地提高了资金使用的计划性；同时，也将成本控制和财务预算有机地结合，树立了成本控制的新理念。健全的预算制度增强了财务管理的透明度，树立了现代财务管理的新形象。

2 实施全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理认识不足，缺乏系统管理意识

目前很多企业的全面预算管理由财务部门主导和实施，普遍认为预算是财务行为，将企业的财务预算等同于企业的全面预算，同时，企业也缺乏较为完整的预算指标体系，没有资本支出预算、现金收支预算等在内的总预算。有的企业只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识。重财务预算轻业务预算、资本预算的现象普遍存在。

2.2 预算管理与企业战略管理脱节

全面预算管理作为企业管理的一部分，与企业的战略目标相一致，但很多企业不重视企业战略目标对企业全面预算管理的指导作用，致使预算管理与战略脱节。

主要表现在：①预算编制没有充分体现企业的战略思想，未以促进实现战略目标为预算导向，同时，预算体系中也缺乏促进战略目标实现的监督机制；②对预算责任主体的考核指标单一、片面，只关注本期的成本、利润指标，忽略企业的品牌战略等具有战略意义的非财务指标。

2.3 预算编制内容不全，编制方法较为单一

现有企业大多数称其为“全面预算”，其实却不够“全面”。因为预算关注重点大多局限在生产、销售和成本费用领域，对资本支出预算、财务风险指标和其他非财务预算指标等没有引起应有的重视。在预算编制上，多数企业均采用增量预算编制方法，很少根据业务性质运用弹性预算、概率预算、滚动预算等编制方法。这种预算编制方法的单一性，使得预算增减的幅度在很大程度上具有主观性，影响预算的准确性。

2.4 重编制而忽略预算执行的过程控制

预算的执行和控制是预算管理的重点，体现了事中过程控制的预算管理精髓。现有企业编制预算忽视了预算的监督和考核。事实上准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高经济效益，关健在于预算执行过程的监督、控制和反馈，否则预算管理就很可能流于形式。同时，预算执行与评价考核缺乏“刚性”，也影响预算的执行力。

3 深化全面预算管理的对策

3.1 提高认识，强力推进全面预算管理

全面预算管理具有战略性，是通过对未来发展的规划来对现实的实践进行指导，约束着企业未来一定时期的经济责任和经营决策，与企业生产经营的各个环节密切相关。这就需要企业领导层从应有的高度认识和理解全面预算管理，积极参与预算编制过程，采取有效的措施推动全面预算管理的实施。预算管理涉及到企业管理的各个方面，关系到企业每个员工的切身利益。因此，要加强对全面预算管理的宣传和学习，确定全面预算管理以人为本的思想，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，创造良好的实施环境，以减少企业领导层与其他员工之间由于信息不对称可能带来的负面影响，提升全面预算管理实施的效率和效果。

3.2 将财务预算与工作计划相结合，充分发挥全面预算管理的作用

财务预算和工作计划都是对企业战略目标的具体实施规划，加强两者在编制内容、执行过程的结合，能大大提高预算在企业管理中的作用。一般地，财务预算是根据资金收支为主线编制，生产计划是根据企业发展战略和管理活动为主线编制，一般情况下这两者是分开编制的，易造成财务预算与工作计划脱节。如果将这两者揉合在一起，先工作计划，后财务预算，工作计划制订越细，财务预算就编制越准，实现经营目标的机会就越大，使全面预算成为财务预算和工作计划相结合的产物。

在执行过程中，财务预算与工作计划是相辅相成的，预算的执行过程其实也就是工作计划的执行过程，两者要同步反映、同步控制；同时，建立执行过程的信息反馈平台，用跟踪、控制计划和预算的执行，帮助企业管理层做出重要的经营决策。

3.3 构建以战略目标为导向的全面预算管理体系，提高企业核心竞争力

战略目标是企业的长远发展目标，是企业为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。在当前传统预算管理中，普遍存在预算管理与战略目标相脱节、企业战略无法真正贯彻、片面追求短期考核指标的现象，这不仅不利于战略的实施，而且还会导致企业资源浪费，丧失生存发展的机会。

建立以战略目标为导向的全面预算管理体系，将遏制企业单纯追求短期利润行为，使预算管理目标与战略管理相结合，服务于战略目标的实现；同时，将战略思想融入预算管理，改进传统预算管理的经营理念，可实现预算管理由财务控制向战略保障、由指标控制向综合评价、由目标管理向过程控制的转型，提高企业管理水平，增强企业的核心竞争力［1-2］。

3.4 将全面预算管理的“柔性控制”和“刚性控制”相结合，提升企业应变能力

柔性是指一个系统所具有的快速而经济地适应环境变化或处理由环境引起的不确定性的能力，刚性是指制度框架下的硬约束［3］。随着经济活动的日益多样化和复杂化，企业所面临的生存空间和发展环境也日趋不稳定，仅仅靠增强预见性难以适应市场经济发展的快速变化，应将柔性战略理论融合到全面预算管理的体系之中。

在柔性战略下实施预算管理目标体系、预算管理模式、预算编制方法和预算的考评与控制，使全面预算管理系统具有一定的柔性和自我调整能力，以应对未来的突发风险。但是就整个预算管理体系而言，过度强调预算管理的刚性，容易使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性，容易造成“预算松弛”，降低预算的权威性和执行力度。应刚柔并济，共同推进全面预算管理体系的不断完善和发展。

3.5 完善全面预算管理控制体系，提升企业预算执行力

为确保全面预算管理目标的实现，在预算管理控制体系上，应狠抓预算编制、执行、监控、考核、奖惩的闭环管理，强化部门间的协同配合，形成上下指标导向一致、内外指标衔接有序、多维度多层次的预算和业绩考核体系。

在预算编制上，应采用零基预算、滚动预算等方法，实施对标管理、目标成本管理等措施，提高预算编制的科学性、准确性。在预算执行上，建立定期预算和经济分析活动报告制度，对重点经济技术指标、财务绩效指标、重点事项进行监控分析，及时发现、反映和解决经营管理运行中的矛盾和问题。

在预算考核上，严考核、硬兑现，监督、调控预算管理，通过增强预算控制力，提升预算的执行力。

3.6 完善绩效考评体系，构筑全面预算执行的保障机制

绩效考评是全面预算管理中的一个重要环节，在整个预算管理循环中起着承上启下的关键作用，它既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。企业应根据经营环境，将全面预算绩效考评体系与企业战略目标结合起来，通过运用财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标，建立既重视短期性又要考虑长期性的预算绩效评价体系，进而有针对性地制定符合企业发展的绩效考评体系，为预算管理全面贯彻执行提供有力的保障。