我国企业海外并购失败的原因分析与对策

季永伟/文

（作者系贵阳学院经济管理系副教授，本科，研究方向：企业管理、区域经济）

海外并购是近几年来我国企业走出去战略的重要形式，也是我国企业提高竞争能力和开拓海外市场的重要手段。但是，从实践结果来看，我国企业的海外并购却不尽如人意，特别是有关高新技术和能源方面的并购案，我国企业大多以失败告终，造成了巨额的亏损。深入剖析我国企业海外并购失败的原因，总结经验教训，对于企业成长和国家经济安全都有重大而深远的意义。

海外并购的概念与类型

所谓的海外并购是指涉及两个或两个以上的国家或者地区之间的收购与兼并的行为。通常来说，在海外并购时是占优势的企业提出的并购或兼并，该企业便被称为“母国企业”或者“并购企业”，而其所并购与兼并的对象被称为“目标企业”或“东道国企业”。

由于并购企业进行并购的动机通常非常复杂，它们所选择的方式也通常是各异的，因此对海外并购的分类也是多样化的。在学术界，通常是以海外并购是否发生在相同的经济活动水平上为标准对其进行分类，主要分为三种类型：海外横向并购、海外纵向并购和海外混合并购。海外横向并购是指来自两个或者两个以上的国家或地区的从事同类业务又彼此互相竞争的企业之间发生的并购活动；海外纵向并购是指来自两个或者两个以上的国家或地区的处于同一产业链不同生产环节的企业之间的并购活动；海外混合并购是指来自两个或者两个以上的国家或地区的并无业务关联的两家企业之间的并购活动。

我国企业海外并购的现状分析

随着经济全球化的进一步发展，中国的经济也进一步融入到国际经济中去，海外并购浪潮也随之兴起。虽然我国的海外投资情况已达成一定的规模，但是与欧美等发达国家相比，无论从经验、规模与效益上看仍然处于初级阶段。

1. 海外并购呈现规模发展状况，态势良好

① 跟随着经济的发展态势，我国海外并购规模总体上呈现发展壮大的态势

自2002年随着我国经济不断地发展，海外并购的规模也随之呈现规模性增长。在2008年，我国海外并购现象出现跨越式增长状态，主要源于当年的国际金融危机所影响，导致当年我国加快对海外并购的投资，特别是对能源、资源等领域的海外投资，受其影响，2008年以后的海外并购规模均达到200亿元以上，2008年和2009年的并购价值分别是379.4亿元和214.9亿元，而并购数量分别有69宗和97宗，2010年更是达到380亿，交易数量也达188宗之多。

② 我国海外并购所涉及国家与地区广泛，并在亚非等地区有全新的开拓

当前，我国的海外并购涉及170多个国家和地区，已经广泛分布在欧、亚、美等地，并购的着眼点是陷入困境又具备一定实力的企业。据调查发现，截至2007年年底，我国商务部核准的境外投资活动中，拉美、亚洲国家和地区所占的比重分别是48.5%和43.4%，已经远远超过半壁江山。需要强调的是，其中在亚洲地区，最为显著的是对日资企业的并购活动，源于其受日本长期的经济萧条所影响日渐衰落。

③ 我国海外并购着重于核心技术的收购与产业链的延伸，同时注重产权加入式并购

我国在海外并购的过程中注重借跨国公司产业调整之际，以其之长，补己之短。事实上，海外并购活动也是企业进行收购核心技术和延伸自身产业链的良好时机，如联想电脑并购IBM，将其核心技术纳入自己的系统之中，从而使得联想电脑在自身品牌和售后服务的良好口碑的基础上拓展了软硬件技术，有助于提升企业的市场竞争力。同时在海外并购中，是企业注重品牌、销售渠道以及无形资产的塑造与构建，注重产权的加入式并购的过程。例如合金投资对美国的Murray集团全部资产的收购意义在于将国外的知名品牌及国际市场营销开拓渠道纳入收购重点中。

2. 海外并购成效微小，失败率高

虽然当前我国海外并购发展态势良好，并购活动风生水起，但是并购也正处于探索阶段，成效并不显著。据调查发现，我国自1995年至2008年所完成的海外并购交易远远不如西方国家的企业，并且仅2008年一年，在海外并购中造成的损失便达2000亿元人民币。而据调查发现，表明海外并购失败率达61%，因此，可以说中国企业的海外并购多数是失败的，并购水平低于国际市场水平。

我国企业海外并购失败的原因分析

针对我国企业海外并购的现象探究以及存在的大量失败案例，本文将探究其深层次原因，总结有如下三点原因导致我国企业海外并购的失败。

1. 缺乏科学系统的并购战略指导，并购行为具有随意性

首先，在我国企业的海外并购活动中，存在较多企业是发现商机，随之立即作出决策进行并购活动的情况。并未在实施并购活动之前对其进行统一的、战略性的、有计划的、有系统性的并购评估活动，也并未根据评估活动的结果做出具备战略性指导作用的战略实施计划，并根据该计划有计划有步骤地进行实施活动。其次，在对并购对象的选择上，当前我国海外并购过程中出现的现象可能是对于并购对象没有进行客观的选择。可能该企业存在管理或者业务上的某些问题导致企业无法经营之时，并购主体企业就开始有所行动，而未考虑到此并购活动是否真的对于自身提升竞争力具备该有的效果，对于并购的可行性亦没有十足的把握。因此，在整个海外并购活动的过程中，显示出了很大的随意性。

2. 我国企业总体竞争实力不强，经验链条缺失

当前，在我国各种性质的企业中，中央企业是最有能力进行海外并购的企业类型。然而据调查发现，2009年，我国企业进行海外并购的规模以上的企业中，中央企业仅有129家，占当年并购企业总数的3.03%。而很多非中央企业并不具有进行海外并购的经验，它们对于进行海外并购很多都是第一次接触，也无从学习经验，更没有政策与资金的扶持。因此，在进行海外并购的过程中，我国企业总体上来说，不管是从企业规模、企业资金实力，还是企业的并购经验而言都是不足的，呈现出经验链条缺失的状态。

3. 海外并购后整合的复杂性与并购主体的忽视

通常来说，海外并购后的整合问题是远比海外并购本身难度大得多的一项工作，首先，存在法律体系上的差异，需要进行法律体系、公司制度方面的整合。其次，存在企业文化方面的差异，需要进行员工针对企业文化的培训与塑造的工作。再次，存在企业管理模式上的差异，需要对公司的治理结构进行调整，扫除员工进行工作的障碍。由于存在着法律体系、企业文化、企业管理模式等方面的差异，因此在海外并购后需要对并购企业的这些方面均着力进行再塑活动，而我国许多并购主体企业缺乏这一意识，在并购后，忽视整合的重要性，并未采取任何行动，导致在海外并购后，被并购企业与母体企业的企业制度、企业文化及管理模式方面存在较大的差别，无法共同发展，最终导致并购的失败。

针对我国海外企业并购失败的对策建议

根据上述我国海外企业并购活动的失败原因，本文在前人研究的基础上，结合自己观点，提出以下三点对策建议。

1. 在进行海外并购前作出正确的决策，并以此作出行之有效的并购战略计划

在企业进行海外并购活动前，先根据市场上所搜集到的信息，进行必要的市场分析与并购评估活动，对并购活动开展必要的准备活动。在通过评估后，若适合进行海外并购活动，需要根据确切的数据与信息，对并购活动从战略的角度做出具体的可行性的计划，再根据各个阶段做出具体的阶段性计划。在企业的海外并购活动中，必须严格根据所做好的计划进行组织、指导、协调和控制，把握并购活动符合事先设定的更好的战略目标，最终的并购结果是符合公司进行并购的初衷。

2. 增强企业的综合实力，通过多渠道的方式解决经验缺失问题

事实上，企业进行海外并购是一种自身业务能力、自身竞争能力等综合能力的拓展与提升，这是一个良性循环的过程。企业进行成功的海外并购活动的必要条件是本身必须具备很强的综合实力，而企业通过成功的海外并购活动亦能有效地增强综合实力。因此，在进行海外并购前，企业首先必须将不断增强自身的综合实力放在首位。而对于许多非中央企业存在的经验不足的现象，事实上可以通过通渠道的方式解决。第一，可以通过聘请专门的咨询公司提供海外并购咨询服务，为企业做出行之有效的海外并购战略计划与实施计划。第二，可以通过与其他有海外并购经验的企业共同进行海外并购活动，使并购企业成为合资企业。第三，可以通过向有经验的具有合作关系的企业取经，让其传授海外并购经验，确保海外并购活动的成功。

3. 重视并购后的整合活动，使之成为并购后的工作之重

在前文的分析中可知，在企业并购后的整合活动是海外并购成功与否的关键一步，因此，做好海外并购活动后的整合工作对于保证海外并购的成功性具有重要意义。首先，需要消除文化上的差异。众所周知，在国家与国家之间都存在着显著的文化差异，更何况是跨国企业之间，因此需要有统一的企业文化塑造的过程。这一过程不是单纯地将并购主体企业的文化强制性地贯彻到被并购企业中去，而是要使两种文化互相协调、互相学习，塑造和形成统一的跨国公司的企业文化价值观。其次，需要整合公司的法律体制与公司制度。事实上，中国许多企业的法制相对于欧美国家来说是比较落后的，因此在整合过程中，可充分考虑欧美国家企业中相对完善的法律法规制度。最后，需要整合公司的管理模式与管理体制，这一过程事实上是将两个原本不一样的管理体制整合成一个一体化的管理体制的过程，同时将之在跨国企业中推行，是将两种不同的管理行事风格统一化的过程。