小企业销售人员管理的困惑及应对策略

2012-08-15重庆广播电视大学杨广金

中国商论 2012年11期

重庆广播电视大学杨广金

重庆电池总厂李静

小企业是指企业员工较少、产销规模不大的企业。我国小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点界定的。2008年我国小企业已超过4200万户，占全部企业总数的99%。我国小企业肩负着推动经济增长、缓解就业压力、保持社会稳定的重要责任，但小企业自身特性决定的系列问题却制约着小企业的发展，其销售员的管理问题就是一大难点。本文将对小企业销售员管理中的主要矛盾进行剖析，并提出应对策略。

1 小企业的主要特征与销售员管理

小企业规模不大，资金实力不强，优秀人才较少，企业和产品知名度不高，产品品牌力弱，企业总体竞争力不足。企业一般采取聚焦或差异化战略，通过产品或商业模式创新寻求发展空间。

小企业固有特征决定了其销售队伍建设和管理与大型企业的必然差异，只有切合小企业自身实际、与其运行规律合拍的销售人员管理策略才能提高企业营销水平，保障企业良性发展。

2 小企业销售人员的工作内容、人员构成及特点

2.1 小企业销售人员的主要工作内容

小企业由于人员较少，营销部门往往不独立设置市场部，企业营销工作主要由销售部门完成。小企业销售员除了要完成客户开发及管理维护、应收账款管理、销售促进执行、售后服务、顾客需求和竞争对手日常信息收集等分内工作外，还需要从事市场调查、促销策划、广告和公关活动实施、销售员培训等属于市场部的工作，有的快销品销售员甚至还肩负打假工作任务。总之，小企业销售部门人员常常集营销工作中的战略和战术、整体和局部、长期和短期等工作于一身，一人承担着大型企业多个营销岗位的工作。

2.2 小企业销售人员的构成及特点

2.2.1 小企业销售人员的构成

小企业销售人员从来源看，可分为企业内部选拔培养人员，社会招聘人员及学校招聘的大中专毕业生；从销售员工作方式看，分为经验型和理论实践结合型；从员工忠诚度可分为忠诚员工、稳定型员工和归属不确定型员工；从员工能力可分为能力胜任型、能力可培养提高型和需淘汰型员工；从德才具备情况可分为有德有才、有德缺才、有才无德和无德无才的员工。从不同角度可得到企业销售人员构成的不同状况，企业选配、使用销售人员时，根据销售员结构特征与实际工作匹配原则予以安排。

2.2.2 小企业销售人员的特点

小企业由于资金实力不足、培训力量薄弱，企业不愿自主培养人才，其销售人员除企业内部选拔的元老型销售员外，新增人员主要来自社会招聘；另一方面，小企业内部制度管理一般欠成熟，对销售员工作过程规范乏力。小企业销售人员的来源及工作环境决定了其可塑性不强，工作方式倾向于经验型和自主操作型，标准化销售行为欠缺，绩效导向明显、学习导向不足，企业忠诚度低，流失率高。

3 小企业销售人员管理中的困惑

3.1 繁重工作与有限人员的矛盾

小企业销售部门常常肩负营销整体工作，工作头绪多，工作任务繁杂；同时由于人员数量有限，致使员工工作负荷重，外勤人员回家少，内勤人员加班成习惯，员工抱怨多，对工作应付或抵触情况时有发生。工作的高效率、高质量在小企业销售部门较难保证。

3.2 全面营销工作与员工素质的矛盾

营销工作中，不管是销售工作或是市场工作，都具有较强的专业性，其中像市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任。小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手，人员素质要求较高。但是，由于企业规模、薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大，小企业很难聚集具备较强综合能力的营销人才。现实中，小企业在社会上招聘的销售人员，往往是从其他企业流出的二三流甚至在德才方面有明显缺陷的员工。企业营销具有相对专业性和相当难度的工作，很多时候只能交给并不胜任的人去实施，以致企业营销工作质量无法保证，企业生存和发展面临挑战。这也是小企业破产倒闭率远远高于大型企业的一个重要原因。

3.3 较高业绩期望与较低投入及相对不高的员工收入的矛盾

小企业资金实力较弱，企业现金流对销售资金回笼具有较高依赖性，销售员每个月销售产品或服务项目的回款额对企业举足轻重，企业对销售人员业绩有较高期望。营销费用方面，企业经常无广告、销售促进、人员推广、售后服务等方面预算，顾客接受企业产品或服务信息刺激少，对企业及其产品知晓度低，基于企业客户关系工作建立的企业好感度弱。相对于大型企业销售员，小企业销售人员获取顾客订单、建立顾客忠诚需要付出更多努力。另一方面，与大型企业销售人员比，小企业销售人员待遇偏低，成长空间小，职业培训少，再就业能力低。付出和收益上的不平衡，导致小企业销售人员管理难度大，员工流失率居高不下。

3.4 员工能力提升需求与培训体系欠缺的矛盾

在激烈的市场竞争中，销售员要将顾客需求转化为直接订单，企业则把销售人员薪酬待遇、升迁去留与其目标任务挂钩，从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力，对职业能力提升需求迫切。另一方面，企业生存发展与销售员业绩息息相关，企业对销售员的职业能力也有较高要求。在小企业中，繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力，使销售员职业能力提升需求较大型企业销售员更为急切。现实中，大多数小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制，极少设置完备的员工培训体系。小企业对于新进员工一般用师傅带徒弟方式使其熟悉工作，不少指导徒弟的师傅本身对营销工作不精通，新员工学无所获。小企业对流失员工补缺或者业务增加扩充人员时招聘的其他企业流出的销售人员，则只管使用，很少考虑为其“充电”。小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持，工作效率难以提高，业绩不佳，薪资待遇不理想，不满情绪多，企业向心力弱，人事管理难度大。

3.5 优秀员工难以招聘与员工高流失率的矛盾

小企业由于资金限制，营销机构设置上使销售部门兼具市场部功能，对于擅长销售，又懂市场工作的“复合”型人才需求较大。但因企业知名度、员工薪酬待遇等条件的限制，优秀人才到小企业的工作意愿较低；另一方面，由于小企业销售人员压力大、工作辛苦、培训机会少、成长空间有限、待遇相对不高、管理制度不完善等原因又使优秀销售员流失率大大超过大型企业。企业优秀销售人员的招聘和稳定成为小企业人力资源管理的头号难题。

4 小企业销售人员管理的策略

4.1 优化营销组织结构，提升员工专业化作业水平

在构建营销组织结构时，小企业要打破单纯从人力成本思考问题的习惯，要充分考虑企业运行及发展对人员专业技能的需求及专业人才对工作效率的保障。在企业初建期，企业规模较小阶段，可以在销售部里设置专门人员从事市场调研、促销策划等工作；企业逐步扩大时，要建立专门的市场部，承担营销对产品开发支持、与顾客信息有效沟通、提升顾客知晓、好感及忠诚度等市场专业工作。与此同时，对销售人员要使其专注于消费者购买方便性、客户关系管理、应收账款管理等销售专业工作，不断提升作业水平。通过市场和销售工作专业化，培养出企业可倚赖的营销骨干人才，提高营销队伍工作效率，保障企业长远发展。

4.2 改善人才选拔、使用、管理和激励机制，留住优秀员工

在销售人员的选聘上，要坚持德才兼备的原则，把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上，为销售人员设置合理的职业规划，有德有才的人员要选用到重要岗位，有德才能相对不足的要重点培养，无德有才的人要控制使用，无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本，为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围，注重对销售员情感联系，强化销售员对企业的归属感。激励方面，短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励并用，营造公平竞争、能者上前的工作环境，创造良好的成长空间，为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。

4.3 建立并完善培训体系，提高员工职业能力

小企业一般销售员职业能力有培养和提升的需求，优秀销售人员对销售力过时感知能力(销售人员感知、察觉其自身知识、技巧、能力过时或不足以满足销售任务要求水平的能力)更强，对培训要求更加急迫。小企业需要建立相对完善的培训体系，把培训作为销售员福利待遇的一个重要内容。通过实施有价值的培训，提升销售员服务企业及自我生存发展所需能力，增加销售员企业忠诚。在培训安排上内部培训和外部专业培训机构培训相结合，培训内容方面理论和实作技能提升同步推进，注重培训效果。

4.4 加强销售管理制度建设，提高工作效率、降低企业风险

小企业要加强销售员日常工作规范、标准业务流程实施、应收款管理、售后服务管理、销售合同管理等方面的规章制度建设，依托制度规范销售人员行为，奖优罚劣，树立正气；同时建立标准工作程序提高销售员工作效率，抑制销售员的败德行为，降低顾客对销售员忠诚超过对企业忠诚的风险，减少销售员跳槽对企业产生的危害。

4.5 注重企业文化建设，强化销售团队凝聚力和竞争力

威廉·A·哈维兰认为企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业具有强文化时，会对员工产生强大的凝聚力和激励作用。由于销售员常常独立工作的特点，通过文化认同提升销售员自觉维护企业利益、强化自我约束力和奉献精神尤为重要。小企业在谋生存和发展的同时，一定要重视企业文化建设，使销售人员和企业价值取向达成统一，提升销售员的企业归属感、忠诚度及团队精神，减少因销售员和企业离心背德对企业造成的损害，提高企业营销管理成效。