区域型乳品企业的销售管理

2012-08-15朱立斌上海铭泰铭观营销咨询有限公司

中国乳业 2012年4期

文 / 朱立斌上海铭泰·铭观营销咨询有限公司

过去的十几年，是乳品行业快速增长的十几年，乳制品行业的实际销售额也由2001年的270 亿元飙升至2011年的2 300 多亿元。2001～2011年，乳制品销售额的平均增长率达26%，是GDP平均增速的2.5 倍。

伴随着这个行业的快速发展，乳制品逐渐成为很多人的生活必需品，乳品行业也越来越被更多的消费者所关注。近些年来乳制品产品质量问题频频曝光引发广泛关注也说明了这一点。从2011年全年的统计数据来看，多数区域型乳品企业实现了高速增长，这主要得益于2011年初国家质检总局开展的乳品企业生产许可证审查，据不完全统计，有近四成的企业因不达标而被淘汰。

四成被淘汰的乳品企业都是区域型中小型乳品企业，大面积的乳品企业被淘汰让出了大量空白的市场份额，这部分市场份额被在审查中顺利过关的其它区域型乳品企业迅速蚕食，在短时间内快速提升了这些区域型乳品企业的市场占有率。以河北君乐宝为例，2011年，君乐宝的低温产品销售额同比增长了40%，远超蒙牛、伊利等全国性品牌。

进入2012年，对区域型乳品企业来说，环境形势就开始变得严峻起来了。一方面，剩余的空白市场基本被瓜分完毕，过去依托区域扩张和渠道拓展来实现销售增长将变得更为艰难；另一方面，全国性乳品企业将从产品质量质疑中脱身出来，通过收购和扩张等形式进一步压缩区域型乳品企业的成长空间。

在这样的市场环境下，区域型乳品企业既要面对来自蒙牛、伊利等全国性品牌的“大国来袭”，还要应对周边其它区域强势品牌的“割据渗透”，竞争将进入更为白热化的阶段，这时候拼的就是硬功夫——销售管理。

作为区域型乳品企业，如何根据竞争的环境需要和自身的特点来做好销售管理呢？笔者将结合自身在乳品行业多年的咨询管理工作经验，从以下几个方面来分享个人的一些看法和观点。

1 销售策略和计划的制定

多数区域型乳品企业，在前期发展的过程中走的是跟随策略，如产品跟随、渠道跟随、促销推广模式跟随等。但企业发展到一定的阶段，要在区域市场强化自己的优势，抗衡一线品牌，就不能再一味走跟随策略了，而是应该根据市场竞争环境和自身的资源特点制定适合自身发展的销售策略，并依托销售策略制定年度销售计划。

在谈销售策略之前，我们先分析一下国内区域型乳品企业的类型。通过本人多年对行业的研究和分析，依据不同企业的规模、资源条件和优劣势，可将区域型乳品企业分为4 种类型，并根据其特点来分析其销售策略。

1.1 类型一：资源依托型

1.1.1 企业特点

这种类型的企业依托大市场，属于区域型乳品企业的强势品牌，在区域市场有较高的品牌知名度，销售规模多集中在5～20 亿元不等，拥有一定的奶源基地，多为国企或者老国企转制的企业。

1.1.2 面临的问题

这类企业发展面临的主要问题有：（1）市场区域有限，市场范围小；（2）受大品牌关注，竞争激烈；（3）品牌老化现象明显，消费人群老龄化；（4）产品品项多而全，但销量不大，跑量产品多为基础性低端产品，缺乏有市场竞争力的利润产品；（5）巴氏奶或者入户渠道占据较大销售份额，受常温产品价格冲击明显；（6）向外扩张困难，难以走出地方市场，本地的竞争优势无法复制到其它市场。

1.1.3 竞争策略

对于这类企业，可参考的竞争策略有：（1）推动品牌年轻化建设，可通过产品创新、微博营销等方式吸引年轻人群，把握消费的主流人群。（2）依托本地的资源优势，牢牢把握本地消费人群的特点和细分化需求进行产品和营销模式创新，与全国性品牌形成差异化的错位竞争。对于区域型乳品企业来说，大力发展新鲜概念的巴氏奶或特色功能明显的酸奶，将更能提升其产品的市场竞争力。如青海小西牛早期推出的“青海老酸奶”，重庆光大推出的连锁直营的奶卡销售模式，广西皇氏推出的“水牛奶”概念等。（3）产品线可以全，但一定职责明确，要规划阻击性产品和能跑量的利润产品。（4）强化终端意识，一手抓铺货率，一手抓终端服务。（5）谨慎扩张，可逐步在周边市场打造有效的外围市场，建立屏障，稳扎稳打。

1.1.4 代表企业

这种类型的代表企业有西安银桥、兰州庄园、重庆天友、昆明雪兰、广西皇氏、深圳晨光、南京卫岗、济南佳宝、天津海河等。

这里面最具代表性的就是南京卫岗。这家公司虽然是老的国有企业，但在市场运做上却显得老道和霸气。众所周知，江苏乳品市场竞争激烈，而南京作为江苏省会市场历来是各大品牌所觊觎之地，但卫岗公司凭借其独特的地缘优势，运作具有屏障功能的入户渠道并在南京及周边市场进行铺天盖地的终端铺货和宣传，目前市场占有率超过50%。其以巴氏奶为主的产品结构及快捷的服务网络是其它任何外来品牌难以模仿的。就连临近的强势品牌光明也难以撼动其在江苏市场的霸主地位。但卫岗的扩张也极为谨慎，尽管近几年来由于发展的需要，也在逐步向外蔓延，但依旧是稳守以南京为中心的江苏市场。

1.2 类型二：创新扩张型

1.2.1 企业特点

这类企业的特点是有较大的市场依托，品牌美誉度高，依托产品创新或销售模式创新赢得了某一区域市场或某一部分消费者，进入快速增长阶段，销售规模多集中在2 亿元以上不等。

1.2.2 面临的主要问题

这类企业发展面临的主要问题有：（1）市场基础浅，销售波动性大；（2）品牌美誉度高，但知名度低，品牌优势仅局限于某一区域市场或某一部分人群；（3）产品线不全，多数产品销量偏小；（4）创新和市场投入费用大，运营成本高，缺乏价格优势。

1.2.3 竞争策略

对于这类企业，可参考的竞争策略有：（1）重视细分市场产品或渠道，通过差异化形成错位竞争，在红海中开辟蓝海；（2）重点发展高利润酸奶（含乳饮料）或高端白奶；（3）产品线不宜过宽，但一定要聚焦打造一支（或一个系列）或几支能跑量的利润产品，以形成规模效应，提升竞争力；（4）抢占某个制高点市场之后，要做好渠道下沉，重视县级市场的网络拓展，稳固品牌基础。

1.2.4 代表企业

这种类型的代表企业有河北君乐宝、重庆光大等。

重庆光大是重庆的一家新兴乳品企业，在重庆市场，当地强势品牌天友市场占有率远超蒙牛、伊利、光明等全国性品牌，再加上四川新希望、菊乐等区域强势品牌的渗透，市场竞争非常激烈。当地品牌三一就是在这样激烈的市场竞争环境中黯然退市，但重庆光大却逆势而上，用了3～5 年的时间实现了销售额从0到2 亿元的突破。光大成功的因素很多，但主要归功于其从重庆市场的高端品牌切入、差异化的产品包装设计、创新的连锁加奶卡的营销模式等。

1.3 类型三：优势衰退型

1.3.1 企业特点

这类企业的特点是曾经在某一区域市场、某一特色渠道或某一产品类型上有非常明显的优势，但往往由于某方面的原因没有进一步创新或快速扩张，或者错失了快速扩张的机会，导致优势逐步衰退的局面。笔者把这种类型的企业称之为“优势衰退型”或者“吃老本型”。

1.3.2 面临的问题

这类企业发展面临的主要问题有：（1）神话了单一渠道、单一产品或单一模式的优势，错失扩张机会；（2）企业过于注重盈利，市场建设投入少，渠道开拓吃老本；（3）产品或营销模式没有紧扣消费市场变化，二度创新不足；（4）品牌老化严重，前期的创新优势逐步淡化。

1.3.3 竞争策略

对于这类企业，可参考的竞争策略有：（1）重视市场和消费者的研究，及时提升和强化优势；（2）强化财务和销售管理，推动精细化运作；（3）规避单一化的风险，注重渠道覆盖和产品跟进，打造稳健市场。

1.3.4 代表企业

这类企业的代表有太子奶、大理来思尔等。

来思尔是云南大理的一家企业，前期企业有独立研发的酸奶菌种，还有差异化明显的经销商模式奶站，消费者和经销商的品牌忠诚度非常高。然而，来思而过于依赖这种优势，在优势创新和渠道扩张上相对不足，滞缓了企业的发展速度，错失了较好的发展机会。2011年，来思尔已被广西皇氏乳业收购。

1.4 类型四：成本最低型

1.4.1 企业特点

这类企业的特点是产品单一，规模小，产品价格便宜，年销售额低于1 亿元。

1.4.2 面临的问题

这类企业发展面临的主要问题有：（1）没有品牌概念；（2）只做以农村市场为主的中低端产品，甚至还面临质检部门的清查压力；（3）产品以常温为主，且以跟随为主，无创新。

1.4.3 竞争策略

对于这类企业，可参考的竞争策略有：（1）重视产品质量，赢得忠诚客户；（2）重视区域市场的差异化需求，创造满足这种需求的可能；（3）采用灵活的合作模式，如委托加工，把销售交给代理公司运作等。

1.4.4 代表企业

这类企业的代表企业很多，多为区域型的小品牌。

以上4 种类型涵盖了大部分区域型乳品企业，但是不能包括所有的特点，而且有些企业可能同时涵盖某几个类型中的部分特点，或者有些企业会由以上的某一种类型向另一种类型转化。但有一点是应该特别注意的，就是不同的企业一定要根据所处的市场竞争环境和自身的资源条件制定适宜的营销策略。水无常形，兵无定式，市场竞争一要多调查分析，二要采取灵活的策略，思路领先、策略灵活才是胜者之道。

2 销售组织和业务员过程管理

2.1 销售组织

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量、销售经费的预算、销售人员的招聘办法和资历要求等。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。

另外，更重要的一点就是，区域型乳品企业在发展的不同阶段和不同规模，对团队和组织架构的要求是不同的。例如几千万元的企业的组织架构无法承担3 亿～5 亿元的销售目标，所以区域型乳品企业一定要结合自己的实际情况，打造适合企业发展的组织机构。

2.2 业务员过程管理

在乳品行业竞争白热化的今天，企业要提升运营效率，对业务员行动过程的管理必须重视。过程管理核心内容是围绕销售的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。过程管理包括制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

而作为管理层，必须及时知道一线的销售现状和反馈信息，有针对性地指导市场运作，如上海光明就引进了基于3G手机平台的移动销售平台管理软件（SFA），大大提高了工作效率和管控力度。

3 客户管理

在乳品渠道进入精细化运作的今天，我们所说的客户不仅仅包括我们的经销商，还包括直接面向消费者的终端零售商，因为他们代表企业和消费者进行沟通。同时，我这里所说的管理，不仅仅是对客户管控，还有服务。

客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理。调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。客户管理的传统手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。随着网络通讯技术和软件技术的不断提高，一些发展较快的企业已经开始导入ERP数据库管理的概念，并逐步进入到数据库营销时代。如上海光明已经在传统订奶入户渠道的基础上，建立了基于网络平台的“光明随心订系统”。

4 结果管理

销售本来就是一项以目标为导向的工作，虽然过程很重要，但结果对销售而言更重要。我在这里要说的结果包括2 个方面：一个方面是业绩评价；另一个方面是市场信息研究，而第2 个方面往往为多数区域型乳品企业所忽略。

4.1 业绩评价

业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。

相信每个企业都有自己的业绩评估指标，我这里希望业绩评估能落实到每个部门、每个岗位、每个人，这样才能充分调动各个层面的积极性。

销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要系统地监督和评估计划与目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，使其知道自己做得不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。

业绩评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，并对原先制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，提高销售工作的效率。