我国钢铁企业成本管理研究

王国生

（南京钢铁集团有限公司 江苏 南京 210035）

从上个世纪末到本世纪初，钢铁工业从支柱产业转变为经济发展的基础产业，在我国的经济生活中占有重要地位。钢铁工业又是典型的资源消耗型产业，对原料、燃料以及能源动力的消耗十分巨大。因此，现代钢铁企业必须创建一种以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，以全面、全过程的成本管理为内容，以面向生产过程为方向的成本管理体系。南京钢铁集团有限公司是中国特大型、江苏省重点钢铁企业，现已具有300万吨钢、400万吨钢材生产能力；拥有采矿、炼焦、烧结、球团、炼铁、轧钢等完整的生产系统，已通过ISO9001:2000标准质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。国内外经营环境的变化，日趋激烈的国际化竞争，对企业成本管理水平也提出了越来越高的要求，成本管理得到了越来越多的钢铁企业的重视。为了企业的生存、发展和获得更大的经济效益，如何控制生产成本，对钢铁企业来说十分必要。结合我公司多年在钢铁企业成本管理上的实践，就我国钢铁企业成本管理提出思考。

1 钢铁企业成本管理的主要环节

1.1 原料成本

钢铁产品的主要原料为铁矿石，我国铁矿石分布不均衡，品位较低，开采成本较高；我国铁矿石主要依赖进口，对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计这一比例将一直保持在50%左右。钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强，目前国际市场铁矿石价格的上涨，给钢铁企业成本降低带来较大压力，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力。由于受铁矿石价格上涨的影响，许多企业提前原料储备，这就造成我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多。因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存,加大企业运行成本。

1.2 物流成本

钢铁企业的生产流程比较长，是区别其它行业一个明显特征，成品的生产过程经历了铁前的焦化、烧结、炼铁,和钢后的炼钢、轧钢、锻钢、热处理等工段，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁。加强合理物流运输非常重要，如果缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下,货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,物流运作能力低下，将会增加产品成本。

1.3 炼钢成本

不同行业的成本管理呈现不同的特点，而这些特点与该行业的制造流程或者生产工艺有着密切的联系。钢铁企业属于联合生产企业，主要由焦化厂、烧结厂、高炉冶炼厂、炼钢厂、轧钢厂等组成，其主要工序为高炉炼铁、炼钢和轧钢，最终产品为轧钢材。对于钢铁企业来说,整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段,铁前阶段除焦化存在多品种以外,一般都是单品种核算,从钢后的炼钢阶段开始,要求分钢种进行成本核算,有许多企业(如一些电炉炼钢)还要求分炉号、规格、技术标准等等,这不仅仅是一个成本分配的问题,还是一个管理控制的问题。钢铁企业是多段生产的大型生产和管理模式，工序多、形式不一；不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心，而不同成本中心之前存在着复杂的物料流转和成本结转关系。所以,炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点。

1.4 能源成本

钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，钢铁企业的成本管理与其它行业相比有自身的特点。从铁矿石、煤等原材料的开采、运输,到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程,都决定了能源大量和集中的耗费,能源成本一般占其制造总成本的20%-30%左右。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力,更关系到能源节约问题，往往能源问题容易被人们惑视，能源成本也是钢铁企业控制的重点之一。

2 我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1 成本管理理念落后

我国企业由于建立现代企业制度的历史不长,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理理念,又受传统管理模式的制约。传统钢铁企业成本管理是以是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，而是过分强调成本的节约和产品生产过程的控制与管理，不能将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，无法形成企业的长期竞争优势。因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。同时加强企业职工的成本管理意识，把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.2 成本统计数据欠全面

钢铁企业产品生产的过程复杂，生产流程长，但各工序时间较短，存在很多副产品，物流关系复杂，要做好成本管理，就要认真记录好每道工序的实际成本数据，现代成本管理需要及时和精细的成本数据。通常，我国大多数钢铁企业都采用分步法核算产品的成本，成本核算的对象是各生产工序的成本，但多数钢铁企业在生产过程中很少重视生产过程及各环节的实际成本，对生产的各个环节及产品的生产工序缺少准确记录，无法对当时的实际成本与标准成本的差异及原因进行合理分析，使得成本信息失真，不能满足成本管理的需要，这种不精确的成本核算方法，增加了企业的产品成本。另外，钢铁企业是高污染行业，目前，我国钢铁企业还没有将环境成本列入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。

2.3 成本核算方法陈旧

我国许多钢铁企业规模越来越大，己经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，不同的生产状态将成本归集单位划分为不同的成本中心。从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。加之成本管理范畴过窄受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。同时，我国大多数中小型钢铁企业成本管理意识淡薄，成本管理仍停留在手工统计核算的阶段，成本管理的手段落后，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

3 加强钢铁企业成本本管理的对策

3.1 创新企业成本管理的理念

钢铁企业要想在竞争中取胜，发挥企业的竞争优势，就必须创新企业成本管理理念，树立全面成本管理思想，结合钢铁企业的实际情况建立完善的成本管理体系。加强企业领导和职工的成本管理意识,把降低成本的工作扩展到企业的各个部门,并从产品开发、生产、销售全生命周期中,进行成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。目前，我国钢铁企业应从传统的成本管理系统上改进，不能单纯的停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该接受新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，为企业建立长期的竞争优势。钢铁企业作为长流程作业线，必须将成本管理思想渗入到每一生产工序、每一生产环节，并通过层层发动、全员学习等措施，让每一名员工对强化成本管理的必要性有一个清晰的认识，充分调动全体人员管理成本的自觉性。

3.2 完善成本管理经济责任制

增强成本观念，实行全员成本管理，是企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念的指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力；企业力求从根本上避免成本的发生为企业获得更好的经济效益。我们必须通过建立科学、合理的成本管理系统，完善成本管理组织的经济责任制；建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负贵人参加的成本管理小组。另外，还要明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人。每年对部门或个人在成本管理中的工作成效进行考核，对在成本管理工作中取得成效的给予奖励。

3.3 采用信息化成本管理手段

信息化管理系统具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑；能量化处理成本管理各流程,节约管理成本，还能促进不断优化生产环节的改进，减少不必要的层次，保证必要环节运作的畅通和有效，充分体现出科学高效的管理思想。信息化成本管理手段的优越性日益明显，企业可以利用信息化管理系统平台，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助信息技术，可以缩短成本管理人员的日常成本核算工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.4 推行日成本管理控制系统

日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。2009年我们南京钢铁集团有限公司ERP的财务系统正式上线，财务系统与前端生产系统实现无缝衔接，成本报表实时产制。成本系统作为ERP项目的一个主要子系统，通过ERP的产销、质量、设备、采购、薪资等相关子系统，建立完善的成本收集体系，细化成本核算对象，实现多种口径的成本核算目标。因此我们在ERP月度成本核算系统基础上开发了日成本分析系统。日成本分析系统可及时反映企业当前的成本情况、体现经营绩效，同时要求员工参与其中，可提高员工的成本意识。日成本分析每日进行产品产量、实际原材料消耗等数据采集计算，结合直接人工、相关费用等历史数据，核算当日或一段期间的产品制造成本，分析产品成本费用发生趋势，及时加以控制。日成本控制动态监测与系统核算优化效益的成本控制方法日趋成熟,应用效果越来越明显,不断地优化了企业投入产出效益。

3.5 借鉴国外先进成本管理经验

我国成本管理大多局限于产品制造过程中。而技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后；美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制，实际上价值链上游的项目调研、工艺设计、产品设计三个环节决定了产品成本的90%，足以决定企业命运；美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。目前,世界上产钢量比较大、技术较先进的国家主要有日本、韩国、美国等,不但技术水平处于世界领先,而且在成本控制方面也有自己的成功之处，值得我国钢铁企业的借鉴。

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