项目管理在企业网站中的应用

2012-08-15柯湘晖

印制电路信息 2012年9期

柯湘晖

（汕头超声印制板公司，广东汕头 515041）

伴随着全球信息化的深入, 为了提高自身的市场竞争力，越来越多的企业都把实施ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、HRM（人力资源管理）、EIP(企业知识门户)等信息系统提到议事日程上来，但是实施的效果却不都尽如人意。如何采取一种行之有效的方法保障这些信息系统的顺利实施，提高企业的信息化管理水平已成为企业管理者重点关注的问题。伴随着项目管理（PM）概念的产生和发展，如今，它的管理理念和方法不仅应用于企业的生产运营管理等方面，而且也被广泛应用于企业信息化管理，并取得了良好的成效。

过去的几年，一些企业在信息化建设方面的投入巨大，可是却经常碰到一些信息系统的引进或开发的项目无法有效管理和控制，常常是虎头蛇尾。最终结果是花大钱办小事或办不成事，造成投入与产出不成比例。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的综合管理提出了相当高的要求。

因此，引入项目管理先进的管理思想和理念，对于企业信息化系统建设项目的成功实施有着非常重要的意义。

随着网络技术的不断发展和用户对网站功能性的需求不断提高，网站项目的设计和开发越来越像一个软件工程，也越来越复杂，网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代。只有建立规范的、有效的、健全的开发机制，才能适应用户不断变化的需要，达到预期的计划目标。

对于网站的建设，许多企业都会碰到过项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证、代码重复开发等等情况。如果在网站的建设中能够正确的运用项目管理的相关方法，进行项目的过程控制和管理，可以完全杜绝上述情况的产生，帮助企业以最少的资源，取得预期的效果。

1 项目管理概述

1.1 项目管理的定义

项目管理就是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。通俗地讲，项目管理就是在时间、成本、质量等指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，在项目完成的过程中，提高项目团队成员的工作效率[1]。

项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就是项目，管理的方式是目标管理。项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织，管理过程贯穿着系统工程的思想，管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

企业项目管理就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

1.2 项目管理的内容

按照美国项目管理协会（PMI）提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括九个方面的内容，这九个方面分别从不同的管理智能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能[2]。

项目范围管理的基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项，包括项目范围的界定、规划、核实和变更控制等[3]。

项目时间管理是指为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动的界定、活动的排序、时间的估算、进度安排及时间控制等各项工作[4]。

项目成本管理是指为了保证在批准的项目预算内完成项目的资源管理过程。它包括资源的配置、成本费用的估算及费用控制等工作。

项目质量管理的基本内容是为了确保目标达到客户所规定的质量要求而实施的一系列管理过程。包括项目质量的规划、控制和保证等。

项目人力资源管理是指为了保证所有项目干系人的能力和积极性都得到有效地发挥和利用而采取的一系列管理措施。它包括项目组织规划、团队的建设、人员的选聘和项目班子建设等一系列工作。

项目风险管理是指项目实施过程中可能遇到各种不确定的因素，为了将它们有利的方面尽量扩大并加以分析利用，而将其不利方面所带来的后果降到最低程度，需要采取一系列风险管理措施。包括风险识别、风险量化。制订应对措施和风险控制等[5]。

项目采购管理是指为了从项目组织外部获取材料或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购规划、询价、采购及合同管理等项目工作。

项目沟通管理是指保证信息及时、准确地提取、收集、传播、存储及最终处置的过程。其主要内容包括沟通规划、信息发布和进度报告等。

项目整体管理是指为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的综合性过程。其核心就是要在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以满足项目利益关系者的要求[1]。

2 网站建设项目管理解决方案的探讨

在本章中，笔者将主要针对网站建设项目实施过程中应注意的十一个关键问题，结合项目管理在本企业网站（以下简称A公司）建设项目中的应用实例分析进行解决方案的探讨。并希望通过自己的经验为企业其它信息化建设项目的顺利实施提供借鉴和指导。

2.1 项目的人力资源管理

2.1.1 缺乏富有经验的项目经理

慎重选择项目经理，他直接影响到项目的成败。笔者认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对网站建设项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于网站的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同团队成员和外部参与者进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

总而言之，项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的完美结合。

A公司网站建设项目的项目经理，就是由主管全公司信息建设和规划的副总担当。他通晓IT技术，曾经参与公司ERP、HRM、CRM等系统的实施，具有丰富的管理经验和沟通技巧。事实证明，他是个出色的项目管理人才。该项目在实施过程中，曾出现用户需求频繁变动、可用资源不足、项目成员普遍缺乏风险意识等等情况，幸亏他克服种种困难，及时与项目成员进行思想沟通。对网站建设项目的整个实施过程进行有效的计划、组织、协调、领导、控制，最终保证项目按期完成。

2.1.2 项目相关人员权责不分明

加强项目参与各部门的沟通和合作，尤其是IT部门与其他部门的交流,可以有效化解项目成员的工作压力，加强项目成员之间的团队协作，保证项目的顺利实施。同时，以书面文件的形式指明项目各相关人员的工作范围和职责、任务完成时间、评核标准等。在项目计划书中明确规定各阶段任务完成指标、责任人、风险应对措施等。并使用WBS工作原理将网站建设的每一项任务进行细分，并落实到人，设置审核机制，进行定期检查。

为保证项目的完成时间和质量，A公司网站项目管理者首先建立了一套适用的网站开发项目管理制度，实行栏目负责制并纳入绩效评核内容，指定部门网络通讯员，使内容的收集、发布前的审核、内容的发布及发布后的稽核能长期的制度化运行。

在A公司网站建设项目启动期，我们首先通过会议讨论制订了一份《项目组成员的岗位说明书》，由项目管理者签名生效，形成正式的文件。明确各干系人的工作范围和职责,避免项目分配的所有任务及出现的问题都推给IT部门。同时，每个星期开一、二次的项目例会，讨论项目进展情况和出现问题的解决方案,进行详细记录，并且将项目成员的任务完成情况纳入绩效考核内容。

2.1.3 忽略项目之间的联系

企业日常运作过程中经常会遇到几个项目同时并行，而且可动用的人力资源是相同的情况。这就意味着项目管理者在制订项目计划时必须将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系，保证资源合理分配。建议使用项目管理软件可以帮助项目管理者充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，项目管理者就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。当然指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的方法。

A公司网站建设项目实施同时公司的ERP项目也同时启动，其中三位IT部门的软件开发人员是两个项目必需使用的资源。负责两个项目的经理开始没有注意到项目之间的关联，按独立项目进行人力资源的分配，导致三位开发人员工作重复安排。即使他们不分白天黑夜的加班加点，还是无法完成分配的任务，而且开发出来的程序代码出错率较高。严重影响两个项目的实施进度和质量。随后，两个项目经理进行充分协商，并与三位开发人员沟通后，将三位开发人员的工作任务和时间进行交错安排，重新制订了可行性强的项目计划书。同时使用软件绘制在线项目动态关联表，时时对多个项目的人力资源使用率、任务完成情况等进行监控，保证了两个项目的圆满完成。

2.2 项目的范围管理

2.2.1 项目范围定义不明确

明确网站项目主题，并围绕主题进行项目范围的划定,并制订一套完善的变更控制管理流程。

A公司网站项目建立初期就先确立了网站主题和网站定位，如下：并围绕主题确定项目范围和制订项目时间计划表及项目变更审批流程，使该项目在短短四个月的时间顺利完成。

2.2.2 对项目变更缺乏追踪

必须建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更（比如添加新功能）都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度、成本会产生什么影响。

为保障A公司网站项目的顺利完成，项目经理起草《项目变更》程序文件，规定所有对项目关键路径和交期有影响的变更，必须经过全体成员开会讨论通过，由项目经理签名批准，才可以正式实施，同时，资料员将所有实施的变更都记录在共享网站中的项目进度表中，所有项目成员通过项目变更表可以随时查询变更发生的具体时间、内容，提早做好准备。

2.3 项目的时间管理

2.3.1 项目计划书可行性差

计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

A公司网站项目计划书是由项目管理者充分评估用户的需求和可使用的资源，并通过项目成员讨论后制订的。实施过程中只修改过二次。而且该项目计划书使用常用的办公软件—EXCEL电子表格制作,简单易用。

4 项目的沟通管理

4.1 对项目动态缺乏了解

建议使用合适的项目管理软件，搭建电子信息沟通平台，帮助项目成员快速、及时了解项目发展状态，随时应对项目的变动。

例如：对于A公司网站项目，我们发挥IT部门自身的优势，搭建信息共享平台。加强项目组成员之间的信息沟通，可以最大限度的解决项目组成员由于出差或在异地工作等客观原因造成的沟通受阻，方便成员时时了解项目发展动态。在此，笔者建议采用的是Microsoft的项目管理工具Project企业版（EPM）软件，通过系统搭建网站建设项目的信息共享平台，将网站项目开发过程中的所有计划变更都记录在网站中。同时,经项目经理审批对任务或资源分配等所做的任何修改，系统将会自动发邮件通知所涉及到的所有项目干系人。另一方面，项目成员也可以将自己完成的任务情况更新到项目进度表上，方便项目经理和其他成员随时了解项目进展情况，真正做到了信息双向传递的快速、准确、及时。当然大家也可以使用其他项目管理工具软件，但笔者的经验是对于经常使用Ms Office软件的用户来说，微软的EPM软件平台是最容易实施同时也是简单易用的。它与Ms Office软件完全兼容，可以互相调用。毫不夸张的说，会使用Ms Office软件的用户在二个小时内也一定会使用EPM软件。

4.2 不重视用户的需求分析

网站开发面对拥有不同知识层面的客户，项目的负责人对用户需求的重视程度，在很大程度上决定了网站建设项目的成败。其实，需求分析活动其实本来就是一个和客户交流，正确引导客户能够将自己的实际需求用较为适当的技术语言进行表达（或者由相关技术人员帮助表达）以明确项目目的的过程。这个过程中也同时包含了对要建立的网站基本功能和模块的确立和策划活动。因此，在项目需求分析过程需要项目经理、业务部门成员或业务部门经理（视项目的大小而定）、开发工程师等角色参与，并按照一定规范格式编写需求分析的相关文档，如《网站功能描述书》、《用户调查报告》，最后由相关参与人员与用户签字确认生效。

对于A公司网站建设项目启动和运行阶段，我们分别采用发需求调查表、召开需求调查座谈会或者现场调研三种不同的方式对用户需求进行调查。

调查结束以后，按需要编写《用户调查报告》，由用户签名确认后提交项目负责人确认是否需要修改项目计划书等内容。

4.3 对用户抵触心理认识不足

首先，项目经理在制订项目计划书时就应该充分利用和调配可以使用的资源，分配任务尽量做到各尽其才、公平合理；其次，在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值；最后从制度上正确划定项目各干系人的职责范围,并考核其完成任务情况，纳入绩效考核内容。

对于A公司网站建设项目，业务部门的项目成员错误地认为网站建设项目的成功与否与IT使用的技术有很大关系，大家参与热情不高。项目经理认识到这一点后，积极与业务部门项目成员进行沟通，终于使他们转变了观念。认识到他们所提供的“新鲜和生动”的内容及数据才是网站的精髓所在。自然而然，他们的参与意识和自豪感大大增强，项目实施过程更加顺畅。归根结底，“解决人的思想问题”才是最重要的。

5 项目的风险管理

5.1 对小问题掉以轻心，缺乏风险意识

项目管理者必须为项目实施过程中可能出现的风险和意外提供应对措施和解决方案，加强项目团队成员的风险意识，对于任何问题无论大小，做到及早发现，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。

A公司项目组网页编辑人员在进行网页设计时，由于大家各自使用的都是自己较熟悉的软件如FRONTPAGE、DREAMWAVER、HOTDOG等，测试人员在进行测试中发现对于同一网页使用不同软件会造成显示效果有差异。如果继续下去，将来面对的是网站内所有网页的重新检查和调整，可想而知，工作量将非常大。幸亏发现早，项目经理及时下达通知，统一编辑人员使用的工具软件，避免了大量人力资源的浪费。

5.2 对不合理的项目期限不作反驳

项目经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价（比如成本大幅上升，资源预算超支等），让管理人员在成本和速度之间做出选择。

A公司网站项目初期是要上三个语言版本，完成期限为四个月。在项目实施到一半的时候，设计人员发现不同语言版本如果直接套用同一个模板文件，效果有很大不同。这就意味如果要达到预期目标，需要重新设计三个不同的模板文件并修改前期已经完成的所有网页代码，工作量非常大，并且会影响到项目的交期。设计人员及时将情况反映给项目经理。项目经理在与高层领导充分沟通、权衡利弊后，决定暂时只上中英两个版本，完成日期不变。由于上述决策的及时调整，使项目的质量、完成时间得到有效控制。

6 结论

通过以上的分析可见，企业网站建设项目的成功实施，需要科学规范的项目管理。反而言之，只有对网站建设项目实施有效的项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量。从根本上保证企业的每一项目的投入，都可以产生良好的效益。依此类推，企业实施的其它网站建设项目如电子商务、网上商店、企业知识管理门户网站等等，同样可以运用项目管理科学的思想和理论为指导，进行全面、规范化的过程管理，进一步提高企业的信息化管理水平。当然，我们也应该注意到，企业网站建设项目是一项复杂的系统工程，必须根据企业组织的改革、发展的需要和功能，分成若干子项目，分步进行建设。企业网站的“建设项目”包含系统分析、设计、测试和实施的整个过程。它由项目负责人(项目经理)负责，利用可获得的资源为用户组织系统的建设。根据系统科学的观点，小项目可以构成一个大项目，一个大项目可以分解成若干个小项目。项目管理实质上是保证整个网站建设项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术，贯穿于网站建设的整个生命周期。网站建设也是一项系统工程项目，如同其他工程项目一样，研制开发一个网站信息系统也需要在给定的时间内计划、协调和合理使用配置各种资源。现对企业网站建设进行成功项目管理的七个关键点总结如下：

（1）慎重选择项目经理，他是项目成功的关键。

（2）重视用户的需求分析，是项目成功实施的保证。

（3）明确定义项目范围，并围绕范围制订可行的项目计划书和一套完善的变更控制管理流程。

（4）通过结构化分解(WBS)进行项目任务分解管理，每一项工作必须责任到人，并设置审核机制，纳入绩效考核内容。

（5）加强项目团队成员的风险意识，对于任何问题无论大小，做到及早发现，及早纠错。

（6）制订项目管理流程、规范和制度。

（7）根据企业自身特点，选择合适的项目管理软件。

总而言之，实施科学有效的网站项目管理绝非易事, 对于现代化企业而言，这不是一个小的改变,而是一种管理方式的变革,企业需要为此付出艰苦的努力。同时，成熟有效的网站项目管理无疑将对企业信息化建设的成功起着至关重要的作用。因此，重视和加强网站项目管理是企业提高信息化管理水平和市场竞争力的必由之路。

希望本文对现实具有指导意义，这是我撰写本文的初衷。本人所在公司的资料室及相关人员为我提供了大量详实的信息资料，为本文的现实性奠定了基础，在此深表感谢。

由于时间仓促和本人学识所限，文中难免出现肤浅、偏颇之处，敬请批评、指正，使本文更具有现实的指导价值。

[1]戚安邦. 项目管理学[M]. 天津：南开大学出版社.2003, 6, 第1版.

[2]陈文晖. 项目管理的理论与实践[M]. 北京:机械工业出版社. 2008, 4, 第1版.