谈巨项目业主组织设计的决定因素与持续改进

□文/陈文建

（重庆建工第九建设有限公司 重庆）

一、引言

所谓“巨项目”，指的是对区域经济、国民经济、全球经济能够产生重大而深远的影响，对国防建设、重大科技探索、社会稳定、生态环境保护、重大历史事件有决定性意义的大型工程项目。此外，一些体量大或技术复杂的项目，根据其项目在设计及建设阶段实施的复杂性、项目一体化管理模式、影响经营的因素，如地下土木工程、工业厂房建设等，也被认为是巨项目。

巨项目建设给项目管理带来极大的困难和挑战。首先，投资巨大、建设周期长及项目实施中的很多不可控因素给项目管理带来不了确定性；其次，设计周期长及施工过程的复杂性需要高水平的施工方法和施工质量；由于巨项目涉及人员众多并且需要跨部门、跨专业间的合作协调，巨项目中的沟通协调工作将远远大于传统项目。此外，巨项目往往是由许多单位项目组成，每个单位项目都有不同的项目目标，因此巨项目中往往会发生各个项目的资源、进度、人员安排的冲突和矛盾；最后，作为社会公共财产，巨项目往往会引起社会公众的高度关注和政府的干预控制，因此，外部协调也是大型项目管理的关键。

与传统大型项目相比，巨项目管理在某种程度更为困难和复杂。一方面巨项目管理更加强调全寿命周期的统筹思想。在建设前期及建设期中，需要全局关注和考虑项目的全寿命周期效益及项目建成后的运营功能，而且在建设过程中，项目的进度也与项目的成本目标有着密切关系；另一方面巨项目涉及专业领域更广。因此，在项目实施过程中，经常需要多学科合作，需要土木工程专业工作加以配合，这需要综合性和战略性管理。

二、文献综述

由于上文所提及的大型项目特征，很多巨项目都存在成本超支，进度落后，未能按规定要求移交等现象。许多学者从经营水平的角度阐述项目超支的原因。Flyvbjerg等人认为在既得利益的刺激下，不合理的初始投资估算是导致项目超支的主要原因，包括低估了建设期和成本造价、预备费设置太低、没能充分考虑项目方案和设计变更、低估了汇率变化水平及材料价格变化程度，等等。延迟的长度和费用被低估，设置意外情况太低，在方案详情上的变化和设计很多没有被考虑到，在交换率上的变化，在货币之间的价格变动被低估，比如征用土地费用和安全以及环境要求。许多主要项目采用了创新且有高风险的技术。这些风险都导致了成本上涨，而无法满足初始预算的要求。综上，Flyvbjerg等人认为采用不合理的数据及成本估算方法是导致项目成本超支的主要原因。

近年来，越来越多的学者意识到传统项目管理的局限性，趋向于从项目设计、决策、合作及跨部门合作等更加系统的角度进行研究。Burkwe将计划管理定义成对巨额投资的项目管理，而Reiss和Gapps认为计划管理涉及直接的项目组合。Williams和Parr认为各商业管理层的承诺才能确保巨型组织设计的成功设计和实施。Fowler and Walsh指出如果项目会影响大部分的组织资源，那么高层管理者的参与至关重要。由于各项目间的问题会相互影响，进而影响整个项目，因而各项目的安排、计划、协调、及执行要保证高度的精确性。巨项目是否能够成功，项目过程中的合作与跨部门合作是另一个关键。而且，项目具有不确定性、动态性及变化性等特点。

OGC认为沟通在任何变更过程都是至关重要的。变更越大，越有必要进行深层次的变更原因及根据、期望收益、计划实施效果和期望效果的沟通。因此，对于项目管理，跨部门沟通显得十分必要。Nils Bruzelius等人关注于大型项目的机制方面，他们认识制度体制的不完善是巨项目决策错误的主要原因。Alfons van Marrewijk，Stewart R.Clegg等人得出结论：项目设计和项目文化决定了项目管理者及参与方如何协作，并在何种程度达到项目目标。项目设计涉及了项目组织设计、体制设计及项目交会等，Dirk Pieter van Donk和Eamonn Molloy指出每个项目都有自己的特定结构和需要在项目结构中加以体现的偶然因素。在过去十年里，在项目管理研究领域，对项目管理文化背景的关注显著增加了。在复杂项目中，能否合作成功与项目文化有着不可分割的关系。

基于既有巨项目及项目管理文献的研究，本文可以得出这样的结论：传统项目管理无法满足巨项目管理的复杂性、特异性和不确定性，而这也是巨项目超支的主要原因。因此，在巨项目的建设前期，管理者应该系统性地整合项目目标，根据项目特点设计组织结构，建立良好的沟通和跨部门合作机制，营造团结与合作伙伴氛围。

三、业主组织结构的决定因素

根据一个组织理论重要的结论，一个系统的目标决定了系统的组织，而组织结构是决定目标能否实现的决定性因素。建设项目组织系统通常包括以下组成部分：项目结构、项目管理组织结构、任务分工、部门分工和工作流程组织。项目管理的组织结构反映了各个子系统之间以及系统中各种不同元素之间的关系，并反映系统中各个工作单位、部门和员工之间的关系。由于项目管理中，业主管理的中心地位，业主组织是项目管理组织中的核心。业主组织结构是由以下几个因素决定，见图 1。（图 1）

图1 业主管理组织结构的决定因素

四、内部监督、指令关系和改进

（一）组织内部监督。内部监督小组由业主成立，直接接收来自项目领导小组的指令和监督业主代表、工程部门和专业队伍的工作，这是一个加强对项目领导小组的项目管理水平和执行水平控制的重要机构。在项目内部监督组有两个部门：项目现场监理组、全过程审计小组。前者负责项目方案、质量、安全，而后者是负责投资的监督和审计。

（二）在矩阵组织中的指令关系。一般来说，这个组织是一个强矩阵组织架构，由于项目部负责投资、计划、质量、安全等项目目标，从而加强了项目经理在项目实施过程中的领导地位，在专业队伍的支持和合作下，这种结构是有利于项目竣工的。在这个组织结构中，以项目经理的指令为主。

（三）组织的持续改进。组织结构是一个动态的资源整合的过程，而不是一成不变的。因此，在建设组织后，还需要在项目实施过程中持续改进。一般来说，在运用矩阵组织的过程中，会经历以下五个阶段：

1、来自项目和专业队的员工否认问题，即使真的存在问题。

2、当问题最终发生时，他们会相互谴责。

3、建立信任后，他们愿意负责部分问题。

4、为解决问题，他们会面对面地沟通。

5、他们开始正式或非正式的预测潜在的问题。

因此，如何处理好矩阵组织中项目和职能部门两者之间的关系，使项目的组织框架在上述五个阶段中顺利进行，这是在实践中应考虑的。此外，在项目启动及项目人员进入现场后，在建设阶段安排其他参与者（施工单位，监督机构）也是一个关键问题，在今后需加以明确。

五、结论

在巨项目的前期，用战略性观念整合项目目标，管理者在项目特征的基础上设计组织结构，从而在项目实施过程中建立良好的沟通和跨部门协调机制，营造团结和合作伙伴氛围。作为建设工程项目管理的中心地位，业主管理模式、人力资源、性质和规模、工程结构、合同模式等因素决定了业主的组织结构。为了获取商业领导的承诺，并在项目实施过程中获得足够的资源，包括初级和高级经理的项目领导小组将是必不可少的。因此，确立巨项目的业主组织可以基于以上相关因素，在巨项目的管理过程中，会更加强调全寿命周期集成理念；另一方面，在工业建设项目需要更多的专业领域及多学科合作，这些应在组织设计中考虑到。

由于组织结构是一个动态资源整合过程，而不是一成不变的，所以在建立组织结构后，还需在实施过程中不断改进和提高。采用矩阵组织形式，由于矩阵组织的固有缺陷，如双头领导、对能力的高要求、组织的不稳定性等因素要明确来自垂直及水平指令的优先性。特别是，高级经理的协调能力是采用矩阵组织形式的项目能否成功实施的关键因素。

[1]Flyvbjerg.N，Bruzelius.W，Rothengatter.Mega projectsand risk[M].剑桥：剑桥大学出版社，2003.

[2]Burke，planning and control techniques[J].Projectmanagement，2003.

[3]Reiss et al.Gower handbook of programme management[M].Gower Publications，2006.

[4]GAPPS.Defining programme types[EB/OL].http：//www.globalpmstandards.org/program-manager-standards/general/defining-program-types，2008.

[5]Williams and T.Parr，Enterprise programme management：delivering value[J].PelgraveMacM illan，2006.

[6]Fow ler and M.Walsh，Conflicting perceptions of success in an information systems [J].project.Int.J.Proj.Manage，1999.17.1.

[7]Rodney Turner and Ralf Muller，On the nature of the projectasa temporary organization[J].Int.J.Proj.Manage，2003.21.

[8]OGC，Programme and project management and careers[EB/OL].http：//www.ogc.gov.uk/programmeandprojectmanagementandcareers.asp，2007.

[9]Nils Bruzalius，.Big decisions，big risks.Improving accountability in mega projects[J].Transp.Policy，2002.9.

[10]Alfons van Marrew ijk，Managing public private megaprojects：paradoxes，complexity，and project design[J].Int.J.Proj.Manage，2008.26.

[11]Dirk Pieter van Donk and Eamonn Molloy，From organising as projects to projects as organizations[J].Int.J.Proj.Manage，2008.26.