关于我国文化演出院线经营模式的分析

蒋 伟，亓 超，王进勇，蒋玉，张晶晶，周 斌

（中国传媒大学 信息工程学院自动化系,北京 100024）

引言

近年来，随着中国经济的高速发展，国内文艺演出市场日益繁荣。对剧场来说，上演优质剧目使其巨额投资得到充分回报，同时获得良好的社会效益，是其主要经营目标；对演出团体而言，希望能够找到理想的剧场，取得更好的社会影响和更高的演出收入。在这样的大背景下，文化演出院线应运而生。建立全新文化演出院线的目的，在于消除国内文化演出机制条块分割的弊端，打破区域限制，进行规模经营。

总体来看，目前国内的文化演出院线还处于探索阶段，没有形成广泛认同的院线经营模式。现有院线经营机制下的剧场基本上以演出剧目为纽带，经营模式松散，存在一些不足。因此，探究适合我国演出现状的全新经营模式，无论对当前文艺市场的规范化运作，还是长远的文化发展，都有着深远的意义。

1 我国文艺演出现状

随着社会主义市场经济的发展，文艺演出市场经历了艰难发育和畸形繁荣两个阶段，正在逐步走向合理运作、稳步发展的繁荣时期，大体上已经形成了演出团体、演出关联公司与演艺剧场三类演出经济实体分工配合、协作发展的主导格局，演出形式也更加多样化。

1.1 演艺剧场现状

目前演艺业出现了两大院线、五大省际联盟蓬勃发展的趋势。两大院线为：以中演院线为代表的松散加盟模式，迅速占据市场，形成演出规模；以保利院线为代表的直营模式，对加盟剧场垂直管理、人力物力重新分配、管理严格。五大联盟为：北方剧院联盟、西部演出联盟、东部剧院联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟。各演出剧场为了扩大演出利益，组成演出联盟，抢占演出市场份额。演艺剧场联盟化是市场经济下的催生物，由于演出剧场经营模式单一、经营理念落后保守，剧场运营、管理的信息化程度低，缺乏产品供给的有效配置和市场开发的有效手段，使其在面对文艺演出市场这块“大蛋糕”时，展现出的市场竞争力及拓展力不够理想。

1.2 演出团体现状

演出团体是演出剧目的创作者及呈现者。长期以来，文艺演出团体在宣传党和国家方针政策、激励人民群众建设中国特色社会主义文化上发挥了重要作用。同时，也培养了一大批优秀人才，创作了许多脍炙人口的剧目。近几年，由于受市场冲击及内部管理体制等因素的制约，文艺演出团体经费紧张、演员收入下降，导致人才流失、演出队伍不稳定，严重阻碍了演出团体的发展和演出剧目的创作。

1.3 演出关联公司的现状

以票务公司为代表的演出关联公司是市场经济体制下文艺演出市场蓬勃发展的产物，旨在为整个演出提供相关的配套服务。演出关联公司主要承担的是承接演出和营销推广的功能，与剧场和院团相比，一直处于相对弱势的地位。现有的演出关联公司由于运作的演出项目没有计划性，经营模式相对单一，因此风险抵御能力差。在演出市场，演出关联公司亏本的情况屡见不鲜。目前我国演出关联公司的发展还不成熟，没有形成一个相对完善的产业链，与之配套的行业标准以及市场运作规范还未成型。因此，演出关联公司的发展还需要全社会更多的投入与关注。

总体来说，在市场经济环境下，演出行业已形成了包括演出院团、演出关联公司、剧场和消费者等主体的产业链形态。尽管整个演出行业初步实现了市场化，但仍面临从事业向产业转变进程中常见的棘手问题，诸如产业规模化小、产业链内部联动不充分、市场活跃度不高等。基于此现状，一种旨在寻求演出行业规模化发展的全新服务业态——文化演出院线，正在探索中发展。这种通过充分利用演出资源、实现多地巡演，进而推行规模化、集约化运营的模式，不仅可以丰富剧场的演出内容，还能够分摊成本、降低费用，吸引更多更好的节目进入剧场，实现以院线制激活演出产业的目的。

2 演出院线的本质

院线制下的产业链与传统的产业链并无本质区别，只是在院线制中，产业链各环节主体的身份有所转化和融合。比如，目前中演院线经营模式中，中演演出院线发展有限公司扮演了演出关联公司和剧场经营者的角色，而保利院线经营模式中，北京保利剧院管理有限公司则从以往剧场所有者变成了剧场经营管理者，同时还承担了演出关联公司的角色。

如图1所示，演出院线的产业链条上包括四大主体：院团、演出关联公司、剧场和消费者。产业链运行方向是院团-演出关联公司-剧场，产业链运行环节依次是剧目制作、宣传推广和票务销售、剧场演出，其中宣传推广和票务销售一般均由演出关联公司负责。消费者虽然不参与生产和销售，但产业链上的所有环节的运作都必须以消费者为核心。实行院线制后，产业链中各主体都实现了与其他市场主体更为紧密的联动，产业链条的运作更为顺畅。

所谓的文化演出院线，就是剧场和院团为了发展和谋求更大的利益，结合演出院线及各相关主体之间的业务需求，在某些城市或地区通过产业链上各环节的联合，组成以资产或者剧目为纽带、效益为准绳、风险共担、利益共享的演出联盟，通过建立演出网络，借以垄断某一地区或某一剧目演出，实现演出市场的规模经济效应，激发演出市场活力的一种新的经营体制。通俗地讲，院线就像一列载着演出团体和剧目的“列车”，沿着精心布置的线路，串联起全国各地的剧场平台和市场资源，降低了演出团体的巡演成本，也为演出团体创建了在市场环境下更好发展的平台。

3 当前我国现有的院线经营模式

加强演出院线建设为深化文化体制改革提供了一个新的突破口。其价值在于，从产业链的角度来看，如果说院团改革是为了在产业的上游打破剧目资源稀缺的瓶颈，那么，演出院线的建设则为下游演出剧目的市场化推广提供了一个更广阔的平台。这样，演出领域的体制改革才有可能真正实现生产要素的市场化配置，市场配置资源的基础性作用才有可能真正实现。

目前国内较为成熟的演出院线模式包括直营模式、加盟模式和联盟模式。直营模式的代表是北京保利剧院管理有限公司对旗下剧场，以及中演演出院线对其旗舰剧场——广州大剧院的经营管理。加盟模式的代表是中演演出院线对除广州大剧院以外的其他剧场的经营管理。联盟模式的代表是各地区剧团或剧场组成的演出联盟，包括前文提及的五大省际联盟，和安徽演出联盟和江西演出院线联盟等省内演出联盟。

3.1 直营模式

该模式的核心理念在于院线对于剧场的“输出管理”——院线管理公司接管剧场的部分或全部经营管理权，但剧场的所有权和产权性质不变，院线管理公司因输出了人力、智力和管理以及使用了剧场的声誉和资质等无形资本而从中获得收益。这种模式对加盟剧场实行垂直管理，剧场管理人员由院线面直接委派，以此保证院线下属所有剧场均能达到统一的管理水准，同时剧场的演出业务也由院线管理公司统一给予安排，剧场只需按照双方约定从中分账获益即可。该模式对其“直营”剧场开展的经营包括剧场管理和技术培训，承办和组织文艺演出活动，剧场配套服务设施经营及相关服务等。

该模式下，对于院团和票务公司而言，有三种选择：一是可以像剧场一样加入院线，接收院线管理公司的统一管理和业务安排，院线管理公司对其开展的经营管理主要包括演出票务代理，演出器材销售、租赁，舞美设计制作等；二是通过支付一定的加盟费用加入院线，仅与院线管理公司发生业务联系，与此同时拥有高度的自主管理权；三是不加入院线，仅是由于某一场或者某几场演出与院线管理公司组成临时性演出业务合作伙伴，在演出结束之后该业务联系自动解除，最终按照实际收入以及业务约定分账，从中获取属于自己的经济利益。

就剧场方来说，直营模式是一种严格意义上的专业化院线管理模式。院线管理公司对剧场具有自主经营权，有利于形成统一有序的管理机制和经营秩序。这种委托院线管理公司经营管理的方式，既保证了国有资产的充分利用，又能够让老百姓以相对低廉的票价欣赏到国内外一流演出团体的表演，同时将院线管理公司成熟的管理经验“输出”到地方剧场，使地方剧场的管理水平能够得以提高。

该模式已有成熟的参考模型，保利模式便是其中的典型代表。不过，因涉及剧场人力物力的重新分配，该模式需要给予院线充分的信任；同时，它还需要院线管理公司具备很强的剧场管理能力、节目资源调配能力和充足的经营管理人才储备。这些条件都制约了直营模式在国内的推广。

3.2 加盟模式

该模式的核心理念在于剧场拥有高度的自主管理权，院线对其仅拥有业务经营权。相对于“直营模式”而言，“加盟模式”下的剧场享有更高的自由度和可选择空间。剧场支付给院线一定的加盟费用，一方面，院线委托院线管理公司根据演出总体安排调配已加入的各剧场的演出场次、演出规模等，确保剧场在院线制下的演出场次和演出收益；另一方面，剧场方可根据地方市场需求向院线“点菜”——具有对演出剧目或团体的自主选择权。这种模式下，院线与剧场方之间是两个平等主体的合作关系，通过院线合理的业务需求安排，较之传统的经营模式，剧场的演出场次和演出质量大大增加，进而收获更大的演出利益，同时院线从中获得更高的演出利益回报，进而达到双赢的目标。

在该模式下，院线一方面可以选择吸收一部分的演出团体和票务公司加入，对其进行全方位的管理，形成院线自己强有力的演出配套资源，从而可以为剧场方提供更多的选择，吸引更多的剧场加盟院线；另一方面，演出团体和票务公司效仿剧场支付一定的加盟费用加入院线，接受院线的优质演出业务安排，这样院线在进行演出剧场、团体、票务公司的打包安排时有了多重选择。通过它们之间的双向选择，既满足了各演出主体的利益需求，同时又能够为观众提供高质量的演出配套服务。另外，演出团体和票务公司之间没有管理与被管理的关系，本着提供优质的演出节目组成了暂时性业务联盟，在整个演出中各司其职。无论哪种形式，各方的利益分配依旧遵循事前的分账约定。

该模式同样也有成熟的参考模型，中演演出院线便是其中最典型的代表，该模式对加盟剧场要求条件不高，较宽松的加盟条件更容易获得各地剧场的认可，可以在短时期内形成规模效应，形成燎原之势。然而该模式也存在一个明显的不足：它基本上以剧目为纽带，合作结构松散，资本联结不够紧密，院线对剧场的掌控能力不足，无法按照自己的发展规划开拓文艺演出市场，而且对于演出市场中突发状况的应对能力不足。另外，该模式对于院线的资源选择、资源调配、优化配置、分账等方面提出了很高的要求。

3.3 服务模式

该模式的核心理念在于：院线以第三方服务性组织的形式出现，作为剧场、演出团体、票务公司等演出主体的中间桥梁，掌握演出市场信息，进而提供市场演出主体资源的优化配置，从中赚取相应的信息服务费。相比于“直营模式”和“加盟模式”，该模式下，各演出主体享有完全的经营权和管理权，院线可以满足剧场、团体各自相应的演出需求，通过专业的管理评估团队，可以提供全套的演出服务方案。对于剧场而言，院线基于剧场的相关信息和当地的文艺演出市场现状，为其提供配套的演出团体以及节目配置方案、利益分配方案等；对于团体而言，院线通过对其团体演出实力的实际考核，为其量身选定剧场以及节目宣传、档期优化配置方案等；对于票务公司而言，院线根据其公司业务能力，为其择优选择合适的文艺演出业务，保证其利益最大化。院线扮演着从中撮合整个演出顺利进行的角色，从中获取经济利益，进而达到多方共赢。

该模式相对简单，但是对于院线的演出信息挖掘掌控能力提出了较高的要求。一方面，各演出主体对于该种模式下的院线没有足够的信任；另一方面，各演出主体在实际文艺演出过程中未必按照院线的配置方案进行，可能会产生意想不到的问题。

4 院线经营模式创新的必要性

当人们为演出市场日益繁荣、演出收入上升而惊喜时，鲜有人注意到院线经营管理深层次的问题：越来越多的剧场蜂拥而至，如何合理配置；演出场次和剧场数量逐年增加，而观众的观演需求并未得到满足；受到市场化利益驱动的院线能否真正培养受众良好的观演习惯及价值观等。笔者认为，影响院线成功与否的最重要因素是经营模式。在现实经营实践中，所有的院线都渴望在激烈的市场竞争中占有一定的优势，但它们的价值观以及所采用的经营模式基本都是雷同的，缺乏对经营模式创新的重视。

直营和加盟本是商业中的两种连锁经营业态。在演出院线制中，直营模式意味着享有对加盟剧场的人事权和直接经营权，剧场有明确的长期规划，缺点是完全由院线经营，在市场开拓方面进展较慢。而加盟模式可以迅速占领市场，但却难以保证管理质量。在国内演出市场，选择哪种模式其实意味着选择“圈地”还是“种地”的市场策略。

在当前演出市场尚不成熟、观演习惯尚未形成之时，企业的市场经营业绩取决于对市场的长期培育。如果院线把战略设定为加盟“圈地”，更多时候只是提供剧目资源，无法制定适合当地市场的长期性经营规划，尽管可以在短期内获得一定加盟费用收益，但难以获得长期回报。此外，加盟方式产生的管理不善等问题，可能会导致观众的流失和院团的流失，甚至影响到院线自身的品牌。采用直营方式，确保管理质量，“深耕”地方市场，久而久之，必然会获得市场回报。但这种发展模式稳健却扩张速度慢，对资本和剧场硬件设施要求高，因此无法顾及到一些地县级城市，院线甚至要做好很长一段时期亏损的准备。

总体来说，文艺演出业的院线经营模式已具雏形，但对院线制下的理想经营模式尚没有深入的分析研究，整个院线经营模式尚没有成功的模型。因此，全新的院线制经营模式的研究与改革势在必行。

5 聚焦拓展模式

该模式的思路是将现有的直营模式、加盟模式、服务模式相揉合，取长补短，衍生出一种综合的全新院线经营模式。其核心理念是各主要演出主体可以结合实际情况，选择适合自己的方式与院线发生业务联系，可以选择直营方式加入院线，也可以选择加盟方式进入院线，亦可选择支付一定的信息咨询费用从院线处获得必要的演出信息。该模式既不会像现有的直营模式所要求的“高门槛”使很多剧场、团体望而却步，也不会像加盟模式那样松散的结构使很多剧场、团体对其持怀疑态度，同时该模式提供的“服务”模式利于联手地方小剧场、团体，制作出适合三、四线城市的演出剧目。

所谓“聚焦”，就是指院线利用旗下地域不同、风格迥异、主要面向对象差异化的强大演出资源，针对不同的观演喜好进行全方位的演出定位服务，因人而异，因地制宜，在保证节目输出质量、观众可接受票价的前提下，盘活全国各地的文艺演出市场；对于“拓展”而言，是指院线的纵向一体化发展，致力于从剧目制作、剧目推广、剧目营销、剧目演出等几乎全线服务，将剧场、演出团体、关联公司三大主体有效整合，实现从内容创意到终端渠道的有效布局。院线发挥其作用的方式是全方位的而不是拘泥于以往单一的经营模式。

该模式下，对于剧场而言，院线既可以通过“直营”的模式吸收剧场加入院线，由院线管理公司给予统一的管理和经营；同时还可以通过“加盟”模式引入剧场，丰富院线的剧场资源。这样院线在保证剧场管理质量的前提下，演出市场的拓展能力将会大幅度提升。另外，对于没有加入院线的剧场，院线可以利用其自身所拥有的文艺演出信息资源来为其提供文艺演出信息服务，既可以从中获取高额利润，又为院线做了宣传推广，可使剧场体会到院线制的好处而主动加入院线。

对于院团而言，可以选择“直营”形式加入院线，接受院线的全方位的培训、管理与业务安排，从中获取丰厚的演出利益；也可以支付一定的“加盟费”加入院线，自主选择剧场亦可接收院线的运营安排，通过院线强大的剧场资源带给自己丰富的演出业务安排，从中获取较之传统演出安排无法比拟的高额演出回报；另外一种途径就是通过向院线支付一定的信息服务费，院线提供切实可行的演出配套服务方案。

当然，对于票务公司而言，院线可以选择其“直营”模式加入，院线委托院线管理公司对其进行全方位的管理支持，形成属于自己的演出服务配套资源。另外，院线还可以与演出市场上的票务公司建立长期的合作伙伴关系，票务公司拥有全部管理经营权，只需按照约定完成院线给予的业务安排。

该模式下，院线拥有强大的演出资源，通过统一的管理形成了属于自己的文艺演出资源，文艺演出质量得以保证，演出资源更丰富，经营意识更强，管理体系更专业；剧场由“靠场租生存”转变为主动选择剧目甚至涉足剧目投资，走上了专业化管理的科学发展道路；演出团体通过科学的运营机制改变了与市场脱节的局面，在应对市场拓展方面可以游刃有余。该模式顾及演出市场中的多种演出形式，盘活了演出市场各方面的资源，形成一定的产业规模效应，有助于推动演出市场的科学化运营和规范化管理，并对院线的管理提出极高的要求。

结论

目前国内的院线发展刚刚起步，院线的发展潜力还远没有挖掘出来。对于演出院线的经营模式还处于探讨阶段，演出产业尚未完全市场化，市场不成熟等问题也使院线制未来的发展充满了变数。因此，尽管院线制给演出市场带来了一定生机和活力，作为这一行业的新生事物，其发展前景和发展路径仍然有很多尚待探讨的问题。希望本文有关演出院线的浅析对于后续的文化演出院线的研究能够有所帮助。

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