基于平衡计分卡的高职教师绩效考核体系

□荣艳丽

科学合理的教师绩效评价体系有助于提高教学科研质量，有助于形成和谐的校园人际关系，对教师客观公正地评价，规范地管理，有助于提高教师的业务水平和幸福感。目前我国高职院校教师绩效考核还存在着很多弊端，考核制度不完善，很大程度地影响学校的发展。鉴于平衡计分卡在国外非营利机构的成功运用，本文引入平衡计分卡的理念，寻求适合我国现阶段高职院校的教师绩效考核体系。

一、现阶段高职院校教师绩效考核存在的问题

（一）考核目标不明确，缺乏相应的理念和体制。由于我国的高等职业教育事业起步较晚，很多院校由中专升格而来，基本上还沿用原来的模式，各方面经验相对不足，对于教师绩效考核的体系还不健全，理论方法还远不够完善。有些院校没有明确的考核办法，填写考核表基本上是一种形式，用民主测评决定考核结果，或者是直接轮流当选。有的院校照搬高校的考核办法，却因水土不服而达不到应有的效果。

（二）考核方法过于简单。很多高职院校疏于日常考核，只在年终对教师进行考核，且仅限于学生问卷调查和同事之间互评。也有一些院校采用监控式的方法，教师的教学态度、水平和效果由教研室和教学督导进行评定，这种考核方式很容易因考核者的主观偏见而影响考核的客观公正性。单维度的考核方式对教师绩效的真实性反应不够准确。

（三）考核指标覆盖面较小，缺乏战略和科学性。教师这个职业的工作绩效反映比较迟滞、测量难度大，很多高职院校教师绩效考核指标仅限于教学工作量和科研工作量，覆盖面不足的考核指标使得教师只关注考核指标范围内的工作，这都关系到教师内在素质和能力的提高和学校远期的发展。

（四）对考核结果的使用不足，缺少绩效沟通与反馈[1]。很多学校不反馈考核结果给教师，只是根据考核结果进行各种津贴的发放，一方面反映出考核者对考核方法的实用效果没有底气；另一方面学校也没有认识到让教师自己知道考核结果的必要性和重要性。

二、平衡计分卡理论及核心思想

美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁大卫·P·诺顿（DaviP.Norton）于1990年带领研究小组对12家大型企业进行了为期一年的“衡量未来组织业绩”的研究，在总结各企业业绩评价体系成功经验的基础上，提出平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)。[2]

平衡记分卡最初就是企业通过财务（Financial）、客户（Customesr）、内部流程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面的指标来考核自身的业绩，展现企业的战略轨迹，以实现企业的战略目标。[3]其基本模型如图1，

图1 平衡记分卡模型

自平衡计分卡提出之后，它的全方位考核及关注企业长远发展的理念受到企业及学术界的极大关注。美国政府机构是最早引入平衡记分卡的非营利组织。卡普兰和诺顿指出：对于大多数公共部门和非盈利组织，财务指标并不是最主要的指标，在公共部门和非盈利组织中采用平衡记分卡时必须要重新调整，才能适应组织发展的需要[4]。并且，在2001年和2004年的论著中，他们还分别列举了平衡计分卡在高等教育组织中的具体应用实例：1994年，加州大学圣地亚哥分校在其行政服务部门引入平衡计分卡方法，而且取得了卓越的成果，并于1999年获得“教育质量奖”；[5]美国富尔顿郡学校系统根据学校实际需要调整和改进了平衡计分卡，将平衡计分卡的绩效指标体系分为五个层面，分别是学生成绩、教学与行政管理流程、利益相关者、学习与成长和财务层面。[6]

三、高职院校教师绩效考核体系引入平衡计分卡的可行性及有效性

高职院校和普通企业在财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个方面的具体要求和侧重点不太相同。但是这四个维度正好为高职教师绩效考核提供了一个全新的视角，有助于开拓新思路，实现高职院校多元化、战略性绩效考核。根据高职院校特点对四个维度进行相应调整，就可以建构具有很强可行性的高职院校教师平衡计分卡绩效考核体系。

平衡计分卡工具在高职院校应用，可以实现高职院校对教师的战略管理，将部门和个人利益与学校的整体战略发展相结合，从而使学校成为有着共同目标的内部联系系统；可以实现高职院校短期与长期目标的平衡。平衡计分卡进行多维度评价，指标覆盖面广，各维度之间的因果关系可以使教师明确学校的目标，在绩效考核的驱动下，努力进取，实现个人目标的同时促进学院各方面的发展，同步实现学院的战略目标。绩效考核结果反馈给教师本人并与报酬相联系，能有效调动教师工作的积极性，提高教师的职业成就感，进而实现对教师的有效激励。

四、高职院校平衡计分卡绩效考核体系构建

高职院校教师的绩效考核引入平衡计分卡这一管理工具，就需要根据高职院校教师的特点，对四个维度进行转换和顺序上的调整，并界定其新的内涵，以实现它的战略远景和使命。

（一）四维度转换

就高职院校而言，政府、学生、公众、企业等“股东”都希望高职院校有产出，我们把它的科研成果、培养的人才，及为社会提供的知识服务认为是对其“股东”做出的贡献，用“贡献”维度来代替“财务”维度，可以体现投入与产出的关系，同时又能反应高职院校远期发展要求。把学生送到职业院校学习的学生家长，在学校接受教育的学生，为毕业生提供就业岗位的单位，都是高职院校的“客户”，同时，高职院校的科研成果应用于社会，社会也是高职院校的“客户”。将平衡计分卡应用于高职院校，不需要对内部流程维度和学习与成长维度进行转换，只需重新界定他们的内涵。转换和重新界定后形成的教师绩效考核平衡计分卡体系思维度之间的战略关系(如图2所示)。

（二）高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系的构建

设计转换之后的客户、贡献、内部流程、学习与成长四个维度新内涵下的具体指标，通过这些指标来衡量教师的业绩效果，由于各职业院校的具体情况有所差异，实际应用时的指标体系在细节上也应有所差别。这里设计出了职业院校教师绩效考核平衡记分卡体系一般参考指标一级、二级和三级指标体系，如表1：

图2 高职院校教师绩效考核平衡记分卡四维度模型

表1 高职院校教师绩效考核平衡记分卡指标体系

（三）实施高职院校平衡计分卡绩效考核体系注意事项

1.科学制定高职院校远景目标和发展战略。平衡计分卡强调战略导向，设定以战略使命为中心的目标。高职院校应该高瞻远瞩，预计在未来较长的时间内面临的机遇和挑战，根据自身的能力和自愿，分析制定适合自己实际情况的远景战略。然后对战略进行解释和沟通，使教师领悟学校的战略目标，同时将战略转化为教师的职位发展战略，通过各项具体指标，将教师的个人发展与学校的远期发展紧密地联系起来，在教师的不断努力、不断学习、进步、成长的过程中，实现学校的战略使命。

2.不同岗位指标的权重应有所区别。在实际应用过程中，可以根据各高职院校的具体情况和特点，将高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系进行适当的调整和更具体化，还可以再细分为四级指标甚至更具体的指标，以适应不同的需要。同时可结合历史数据参考法、问卷调查法、集体讨论法确定各维度和各指标的权重。同一所学校的不同类型的岗位各个指标的权重也应该有所区别，为了保证绩效考核结果的客观性、公正性和真实性，进行岗位划分是非常有必要的，岗位不同，应用的考核指标的权重就应该有所调整，必要的时候不同岗位的考核指标也可有所差异。可以根据学校的发展战略、不同岗位教师的工作性质进行分析，科学合理设置岗位。一般而言，教师岗位可以分别设置为以教学科研为主型岗位、以教学为主型岗位、以科研为主型岗位、以实验技术为主型岗位。教学科研岗位承担教学科研双重任务，以教授和副教授为主；以教学为主型岗位主要承担基础课和专业课教学任务并进行教改研究，以讲师和助教为主；以科研为主型岗位主要承担科研任务，一般应设在国家、省市级重点实验室或专门研究所；以实验技术为主型岗位主要承担实验教学任务、电化教育及语音室等实验室建设任务和实践教学任务，一般应设在实验室、语音室、实习工厂和实习基地。[7]

3.对平衡记分卡绩效考核所涉及的所有人员进行培训。平衡记分卡知识的培训的对象包括学校领导、各层管理者、被考核教师以及从事相关管理的工作者。通过对培训对象进行平衡记分卡的基本思想、内容和具体的实施步骤等方面的培训，让所有的相关人员了解平衡记分卡的内容，认识平衡记分卡的优越性，明确平衡记分卡与自身的关系，实现战略性思维，从心理上接受平衡计分卡绩效考核体系。平衡记分卡绩效考核体系的培训既有助于教师自身的学习和提高，并且有利于相关人员的积极主动参与和推动平衡记分卡的实施，进而有利于促进学校整体战略目标的实现。

4.要加强绩效考核与现代信息技术的融合。基于平衡计分卡的绩效考核工作量大，为了提高绩效考核的效率和质量，学校必须加强信息系统的建设。国外已经研发出了一套平衡计分卡软件工具，通过在使用过程中的不断完善，已经比较成熟，它实现了与ERP系统的集成。我国在开发平衡记分卡管理工具的软件方面还比较欠缺。各高职院校应该加大在信息系统方面的投入，逐步构建和完善教师绩效信息平台。在信息技术高速发达的今天，这样的信息平台有利于提高沟通效率和工作的时效性，有利于动员教师全员参与，将会比在企业应用更多，发挥更大的作用。因此，建议高职院校开发适合本校特色的绩效考核信息平台和操作系统，并对教师进行相关的培训，这样不仅增加了一个新的高效的沟通途径，提高了管理的实时性和效率，而且便于把对教师进行的绩效考核结果作为历史记录保存起来，管理者可以通过观察教师工作的长期发展情况，对有关政策制度做出正确的调整，也方便教师了解自己的成长轨迹，明确职业生涯发展方向，更好地实现学校的战略意图和满足教师的需求。

总之，与现有的绩效考核方法相比，引入平衡计分卡理念的绩效考核体系更能科学全面有效地对高职院校教师进行绩效评价。但是，在目前的实际应用中，平衡计分卡还只是个理论框架、一种管理理念或管理思想，离发展成为成熟的管理工具还有一定的距离。好的理念和工具是经得起时间的考验的，经过我们不断的研究和实践，相信在不久的将来，这一“时尚”的管理工具必将被广泛应用。

[1]周春花·高校教师绩效管理探讨[EB/OL]·http://www·gotoread·com,2007-3-12.

[2]李艳,等.基于平衡计分卡的企业业绩评价[J].财会通讯,2008(3):41-43.

[3]kaplan·R·S.and D·P·Norton,1996,Usinng the Balanced Scorecard as a Strategic ManagementSystem,Harvard business Review,Janusry-February

[4]罗伯特·S·卡普兰,大卫·P·诺顿.战略中心型组织:如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣 [M].北京:人民邮电出版社，2004:128～138.

[5]KaplanR.S.&Norton D.P..The strategy-focused organization::How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.Harvard Business school Press：Boston，Massachuseus.2001.

[6][美]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿,上海博意门咨询有限公司译.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社.2009.

[7]北京市教育委员会.北京市属市管高等学校教师职务聘任制实施意见(试行)[Z].2006.