王品集团，分享出王者

撰文_诗雨 编辑_张玲玉

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全台湾数十万家餐厅，只有几十家能突破10亿（台币，下同）营业额的“中小企业天险”，王品用20年达到近百亿营业额，近些年连续蝉联台湾第一大餐饮集团宝座。让人好奇这个以牛排起家的公司，是如何能在20年内、建立11个品牌、打造两岸上百家店，成为台湾本土最大的餐饮集团？

2001年，台湾出现30年来首度经济负成长，不少餐厅业者关门、裁员；但这一年，王品集团却快速发展，该年7月新创的西提牛排，和2002年5月成形的陶板屋如同两支生力军，让王品集团在经济倒退的洪流中，逆流而上，创造了两位数的增长奇迹。

“海豚领导学”越分享越赚钱

1992年，王品集团董事长戴胜益坐在香港海洋公园剧场高高的看台上，凝神欣赏海豚跳火圈特技表演，看着几只海豚一次又一次跳跃过燃烧中的火圈，现场的观众发出赞叹的惊呼，每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂给海豚一条鱼作为奖励。他想，如果海豚跳玩火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你二十条鱼，保证海豚不会继续跳，它会罢工。这是“鱼性”，“人性”也一样！这一年，是戴胜益创办王品牛排馆的前一年，他从海豚跳火圈领悟到的“实时奖励、立即分享”道理，改变了王品集团的发展。

戴胜益，一个传统制帽厂的第二代，半路出家进餐饮服务业，何以能称霸台湾餐饮连锁企业？又为何能让他旗下的专业经理人成为餐饮新贵？一切发展的源头和复制的力量，来自戴胜益一套抓住人性、立即分享的制度。

年过五十的戴胜益，喜欢旅游、登高山、吃美食，他懂得用利润分享创造他的餐饮王国。戴胜益自创的入股分红的精神是，每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比率分红。以2003年为例，整个集团盈余3亿9千余万元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2亿7千万元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到20-70万元，一般员工也有数万元的本薪外收入。

西堤牛排总经理李森斌说，只有努力工作，才能在本薪之外获得丰厚的分红，因此，不够努力的人也会受到同事间的激励，而门店之间也会有营业收入、利润和考核的排名竞赛，在这种团队竞争氛围下，自然营造出每家店员工不分级别共同奋斗的凝聚力。

今年王品集团股票上市，便造就了200多位千万富翁，平均起来，王品集团每一家店，都有一位千万富翁为客户服务；更有几十位的高阶主管、资深店长或主厨，成为亿万富翁。正是这个坚强有力的“利益共同体”成就了王品餐饮的业绩，也将会奠定王品牛排这个品牌的未来。

效仿麦当劳 强打王品牛排

“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志，王品牛排经营第3年，已开出7家店。不过，就在那时，王品开店速度却开始缓慢起来。1996年加入王品集团、曾在麦当劳训练发展系统任职8年的训练部门总监张胜乡形容，他刚加入王品时的第一印象是工作意愿很强，但组织能力不足，缺乏上轨道的管理制度。

当时的王品集团共有5个不同形态的餐厅，到底要聚焦还是继续分别经营？几个创业股东有不同意见。此时，王品的集体决策中心由协理以上高阶主管组成的中常会（模仿台湾政府组织设制，即中央常务委员会）发挥力量，经过不断讨论后，王品集团决定聚焦在王品牛排，随后王品直接聘请了麦当劳的训练部经理作为训练部主管，各个部门几乎都用了最为专业的人士，王品集团开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，全面移植麦当劳的管理和制度，例如，店面分为排班、训练、维修、订货、接待5组，这就好似打仗。

为何没有水土不服的问题？张胜乡认为，这是因为从戴胜益到中常会14位高层主管都认同只有建立完善的管理制度，未来才能走得长远。戴胜益更是带头身体力行，例如工作站标准化，他亲自跟着张胜乡到每一家店为柜台评分。过去，王品对所有店面的评分，完全是依评分者个人感觉，认为该店的优点、缺点是什么，但是，新的评分标准很清楚描述每一个细节，例如，顾客上门，接待人员是不是比顾客早一步把门打开？评分者依此打分数就显得客观。

从开始实施标准化至今，王品集团从过去只有2本工作手册，发展出如今的38本手册和营运规则，这足以看到了王品集团为全面实现标准化的信心和准备。

魔鬼训练营 打造坚韧团队

车水马龙的台北中山北路四段旁，一群人站在人行道的柱子上，高举双手、面目狰狞地对着六线道的另一边咆哮，每个人都泪流满面。这不是军队训练，而是餐饮集团王品在训练员工，这种训练方式被称作魔鬼训练。

这种看似不符爱的教育训练模式，出自董事长戴胜益的坚持：“只要有人，就有摧毁再造的必要；因为人性倾向避免挫折，因此不能发挥原有的潜能，就像十分之九的冰山藏在水中一样。”而魔鬼训练的目的，就是要员工在艰苦中把潜藏的能力都挖出来，认识自己的潜力其实远远超过预期。好比台湾原住民青年必须参加狩猎以证明自己的勇气一样，魔鬼训练营被视为王品集团所有员工的成年礼，通过后才能成为王品的核心干部，或是得到进一步的升迁。

三天两夜的营队中，所有参加训练的同仁，不论职位、性别、年纪，都必须接受军事化的管理，完全与外界隔绝。原本是团队塑造的体验式游戏，成为铁血训练的一环。第三天早上的个人震撼教育，更是魔鬼训练的高峰，不论天气晴朗或倾盆大雨，只要规定时间一到，学员必须站在大马路旁的石柱上，大声背出王品的六大工作守则。举凡忘词、音量过小等失误，都会被督导员叫下来痛骂、惩罚，再重新站上石柱喊一次。

负责营队训练的张胜乡解释说，之所以要给学员这么多看似不合理的磨练，是因为工作中有太多无法控制的困难和挑战，如果心态上认为这个太难，一定做不到，那就无法把工作执行到最好；尤其是连锁店的服务员，虽然外表祥和，但其实背后必须遵循许多纪律和规则，一有差错，影响所及不只是该家分店，整个品牌形象都会被消费者扣分。

魔鬼训练营自举办以来，10年内只有2个人受不了而辞职离开；完整通过营队考验的学员，向心力反而比普通成员强烈许多，他们的离职率是没参加过训练营的员工的1/10，张胜乡满意地表示“100万的团队打造成本，相当划算。”

黄金十年

2011年王品集团合并营收折合约20亿元人民币，其中大陆事业营收折合约4.09亿元人民币，年增率45.8%。为了趁胜追击，王品集团董事长戴胜益喊出2012年“直营店250店，营收100亿（台币）”、2020年“直营店1000店、营收400亿（台币）”的远大目标，对戴胜益来说，从现在算起至2020年，就是王品争夺两岸连锁餐饮第一品牌，甚至往海外市场攻城略地的“黄金十年”。