麦当劳的中国难题

林怡仙

麦当劳的中国难题

林怡仙

福州大学教务处

在全球经济一体化的浪潮下，麦当劳以它特有的企业文化和管理理念向外传播着它的快餐及其美国文化；同时麦当劳在世界各地的规模不断扩大，在中国也以相当惊人的速度迅速发展。该文围绕麦当劳在中国的市场定位和营销策略，针对其市场定位中存在的一些问题，提出了自己的看法。

麦当劳 中国 营销

1 麦当劳在中国的发展

1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳市正式开业。在中国这个素来强调“民以食为天”和崇尚饮食文化的国度里，在全国各大城市中的繁华地段和商圈里都能见到麦当劳占据着一席之地，而且还有着很好的发展潜力。截至2012年1月，麦当劳在华门店数量超过1400家，中国跃升为麦当劳全球第三大市场。

尽管业绩蒸蒸日上，骄人夺目，但是与老对手——同为“洋快餐”代表的肯德基相比，麦当劳在中国市场的整体表现相去甚远，与其“全球第一快餐品牌”的身份很不匹配。数据显示，截至2012年1月，百胜集团在华开设的肯德基门店数量为3400多家（为麦当劳在华门店数量的2.4倍），其销售额也一直远远超过麦当劳。

2 营销问题分析

作为全球快餐连锁品牌的第一巨头，为何麦当劳在中国市场的发展会有失水准，一直不敌整体实力远不如自己的肯德基？麦当劳在产品、服务和管理上的领先是毋庸置疑的，造成这一现状的根本原因在于麦当劳在中国的营销方式。

2.1 目标顾客——左右摇摆流失客源

麦当劳自创办以来，一直坚持将目标顾客锁定为以孩子为中心的家庭，然后才兼顾父母与年轻男女。这一目标顾客的定位支撑着麦当劳的大小决策：包括门店的装修与布局、产品种类和选址等等。然而在2004年，麦当劳在中国推出了“我就喜欢”系列广告——这几乎是对麦当劳品牌定位的一次“大换血”。通过这次调整，麦当劳放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标顾客锁定为家庭母子和35岁以下的年轻人，并将策略的中心放在了年轻人身上。

麦当劳对于目标顾客的重新定位并没有取得预期的良好效果。一方面，这一全新的定位强化了麦当劳与肯德基的正面交锋，然而2004年，肯德基在中国的门店数量已经达到麦当劳的两倍，并且为大部分年轻人所认可和喜爱。麦当劳的这一举动虽然在一时间吸引了一部分年轻人的注意，但是大多数年轻人并不买账。另一方面，由于麦当劳不再将家庭客户作为其服务的重心，甚至在一些新建的门店中，麦当劳取消了原本为大家所喜爱的儿童游乐区和儿童托管服务，这使得一大批家庭客户快速流失。

2.2 产品定位——本土化程度不够

营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致带来的硬伤”。尽管麦当劳在中国的产品各类已经与美国本土有着较大的区别和改变，但是一向习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做出太多适应顾客喜好的改变，使得其在面对中国人与西方人大相径庭的饮食口味时显得苍白无力。

麦当劳进入中国以来，除了推出与肯德基类似的鸡腿汉堡、麦辣鸡之外，其他本土化的产品可谓是乏善可陈。随着消费者对快餐食品健康标准要求的一再提高，麦当劳缺乏新意的产品组合受消费者欢迎的程度也被肯德基远远甩在了后头。而肯德基于2000年邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，专门开发适合中国人口味的新产品。虽然有人谴责肯德基盲目本土化，但是事实证明，肯德基推出的一系列中国化的新品——老北京鸡肉卷、营养早餐以及饭类食品都受到不少顾客的喜爱和推崇，这种国际化与本土化相结合的方式也极大地扩大了肯德基在中国的影响力。

2.3 营销渠道——直营连锁太过单一

自1990年进军中国市场以来，麦当劳一直采取保守的营销模式推进策略，主要以单一的直营连锁模式为主。截至2011年底，麦当劳在中国的1400多家门店中，加盟店的数量不到10家。事实上，从全球范围来看，特许经营是麦当劳成功的一个重要秘决。在全球超过3万家的麦当劳餐厅中，有80%属于特许经营。在中国，这一营销模式在虽然也已经启动，却几乎是处于停滞状态，一直未能成为麦当劳在中国市场的主要营销模式。

直营连锁的模式固然可以保证麦当劳品牌和服务的一致性和延续性，但是在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩张速度远远满足不了市场的巨大需求，不仅被肯德基抢占了发展先机和大量的市场份额，以永和大王、真功夫等为代表的中式快餐连锁公司也给予了麦当劳越来越大的压力。同时，单一的直营连锁模式，也加重了麦当劳对于自有资金的依赖性。因此，直营连锁的模式已经成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊。

不同于麦当劳的直营模式，肯德基早在1999年就开始实施“零起点加盟”的特许经营，2000年又将这一模式改为投资风险更小、更符合中国人谨慎投资心态的“不从零开始”的特许加盟。这一模式不仅加快了肯德基在中国的扩张速度，也为肯德基带来了更多可周转的流动资金，一举两得。

3 营销建议

3.1 锁定清晰的目标顾客群体

经过20多年的发展，肯德基在中国年轻消费群体当中的市场地位已经较为巩固，形成了比较良好的品牌影响力。麦当劳想要改变这种先入为主的心智资源占据比较困难。事实也证明，麦当劳在和肯德基抢夺年轻消费群体的正面交锋中一直处于劣势。

麦当劳应当保持其全球目标顾客定位的一致性，仍然主要锁定以孩子为中心的家庭，然后才兼顾父母与年轻男女。这样可以形成与肯德基不同定位的差异化营销，避开与其在中国市场的正面交锋。

3.2 开发适合家庭客户的本土化产品

纵观麦当劳和肯德基在中国的发展之路，不难发现，随着人们对于健康饮食的关注度日渐提高，对于传统洋快餐产品的本土化改良势在必行。

不同于肯德基零散的本土化产品策略，麦当劳可以针对其锁定的目标顾客群体——以孩子为中心的家庭，研发和推广适合中国一家老小食用的新式麦当劳产品。以此按消费群体的生活环境特征进行准确的定位，对于消费主体的价值观念、兴趣爱好，以及消费者在群体中的社会角色特点等等，只有用与目标受众习惯相一致的话语来表达，才能收到良好的信息传播效果，比如麦当劳对中国消费群体所作的广告，就是首先是以一种认同的态度对待中国传统文化，使得其自身以中国文化的认同者和赞美者的身份出现，拉近与中国消费者之间的心理距离。在表达方式方面，就比如对青年群体使用网络语言、对白领阶层使用比较理性和关怀的语言等等，做到真正能成为这一群体的一份子，想他们之所想，言他们之所欲言，才能从心理层面产生共鸣，从而说服他们产生消费行为。

3.3 侧重开放特许经营权

门店数量不敌肯德基，是麦当劳在中国市场上处于劣势的重要原因。由于直营连锁店开设周期长、流程繁琐、资金占用多、管理链条长，因此以直营连锁店为主的经营模式显然已经不能适应麦当劳在中国的扩张步伐。

麦当劳应当有计划地将直营为主的营销模式，逐步转变为直营和特许经营双管齐下的营销模式。因此，麦当劳在近年内应该侧重开放特许经营权，并通过系统标准的培训、完善的管理体制来保证特许经营店能保持麦当劳一贯的质量和服务标准，并且为企业带来更加充裕的流动资金。

3.4 加大广告和网络营销力度

处在电子商务快速发展的中国市场，网络营销的力量不容小觑。麦当劳虽然较之于肯德基更早地推出外送服务和网络订餐，但是在良好的开端之后就一直没有较大的进步和起色。比起肯德基网上订餐风暴的风声水起，麦当劳的网络营销可以说非常失败。网络营销的优点显而易见：低成本、传播快、影响大。麦当劳应该首先在网点覆盖比较广的一二线城市加大网络营销的力度——包括网络广告、网上订餐等等，然后在其门店数量增加到一定规模后，再逐步向三四线城市铺开。

麦当劳还应当采取产品当地化广告和跨文化扩张策略。在宣传和广告过程中要选择富有当地国文化符号和语言，聘请当地受到消费者普遍认可的健康向上形象的明星，使得公司塑造新产品的诱人形象，营造当地的生活场景、采用当地的音乐、配上品牌的当地文字等等，使消费者在心理上默认和接受该企业的产品宣传，并让其融合到当地国文化中。

4 结语

综上，麦当劳在中国的问题，造成了其当前发展过程中的瓶颈阶段，这直接影响到了麦当劳在中国进一步扩大和发展，其经营方面被动局面与它对中国本土文化的理解和重视程度的不足有很大关系。对企业而言，更需要有一种当地的人性化思维和态度；以此来开发公司的产品，去对待当地的员工、顾客以及社会公众。这样公司才会越走越远，从而获得更大的优势。

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