基于企业战略的绩效管理体系构建与应用

莱城发电厂 曹卫国

1 企业绩效管理核心问题诊断与分析

1.1 企业绩效管理与战略脱节

企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工对战略目标的实现承担相应的责任。然而，企业各个部门在制定绩效计划时，受限于本部门的战略视野、业务范畴以及能力素质等原因，易发生战略偏移或战略稀释，使得各部门的绩效目标不是来源于企业战略目标的层层分解，最终导致战略偏移。

1.2 绩效考核仅仅被作为分配奖金的手段

绩效考核结果应用绝不仅仅在于物质激励，奖金分配并不是绩效管理的手段和全部，还包括职位的晋升、员工的培训与发展、职业生涯规划等。但大部分企业的年度考核仅仅被作为奖金分配的手段，考核制度只相当于奖金分配制度，限制了绩效考核结果应用。

1.3 绩效管理等同于绩效考核

绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。企业要想真正做到提高员工绩效水平，提升企业绩效，必须完善绩效管理流程，建立完整的绩效管理系统。只重视绩效考核而忽略其他管理过程，为考核而考核，是很难达到预期目的的。

2 企业战略绩效管理体系构建的基本原则

2.1 基于企业的战略，自上而下地分解、制定绩效计划

绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与部门和个人努力的承接。因此，应该根据公司战略制定各级绩效计划，形成相互关联，相互支撑的绩效计划管理体系。

2.2 绩效考核着眼于绩效提升，而不是绩效评价

传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于部门、员工绩效的提高，提升公司整体绩效，以确保公司战略目标的最终实现。因此，在绩效管理的实施过程中，公司各级管理人员特别是企业领导不仅仅要关注对员工的考核，还应该把工作重点放到如何提高员工绩效上。

2.3 绩效考核必须与个人激励紧密关联

员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与部门、公司的整体利益实现有效地结合起来。当这些利益关系没有得到合理的结合时，员工的主观能动性就不能得到有效的发挥。管理实践告诉我们，员工处于“要我做”和“我要做”两种不同状态所带来的绩效差别是显而易见的。实现考核结果与员工个人激励挂钩的实质就是将员工的个人利益与部门、公司的整体利益紧密结合的过程。

3 基于企业战略的绩效管理体系构建

3.1 企业战略的绩效管理模型

3.1.1 企业绩效管理体系模型特点

可归纳为：“三个层面、两个体系、一条主线”循环式管理思想。“三个层面”即企业组织层面、部门层面、员工层面。 “两个体系”，是基于平衡记分卡的战略分解过程，形成“企业—部门—员工个人”的目标体系和指标体系。在分解的过程中体现出分层管理的思想，用BSC分解公司级指标给部门；用“流程分解法”再将部门级指标分解给个人。“一条主线”，基于战略和流程分析的职责体系，通过组织机构优化分析与工作分析，形成了部门职责与岗位职责。以职责主线为基础，实现目标体系与指标体系相互支撑，相互补充，构成了企业绩效管理体系。

3.1.2 战略分解的两个层面

一是任务层面。战略目标作为各单位的总目标、总任务和总要求，定性分解成规划建设、安全生产、经营管理、优质服务等方面的具体目标、任务和要求。根据完成目标所需时间，又可以分解成年度目标计划、季度目标计划等。

二是指标层面。企业战略目标的另一部分可以用系列指标来定量表述。将企业战略分解成一系列指标构成的指标体系是进行准确测量的基础,提炼绩效指标，并进行层层分解，构成战略指标体系。

3.1.3 战略分解的四个维度

引入平衡记分卡思想，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核体系，主要从财务绩效角度、客户价值角度、内部运营角度及学习发展角度进行分解。

(1)财务维度。该维度的战略目标应重视企业价值最大化。企业在经营中重安全、轻效益，公司制市场化改革后，企业同样面临追求企业价值最大化，提高企业核心竞争力。

(2)客户价值维度。客户是企业生存和发展的基础，企业必须通过保证产品质量、加强服务保障、减少投诉数量并及时处理投诉意见等来维持其公共关系和社会形象及客户整体满意度。

(3)内部运营维度。该维度重在确定实现前两个维度战略目标所需要的关键业务流程，主要从优化资产管理、成本控制、产品质量及安全生产等方面进行考虑。

(4)学习和发展维度。该维度旨在创建有力的组织成长和变革的氛围，实现员工价值的最大化。人力资源是企业核心竞争力的一个重要因素，企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关。从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，积聚强大的软实力，才能在不断变化的社会环境中长青。学习与发展活动本身并不能直接给企业创造效益，但是能够提升员工素质，进而提高劳动效率，为企业发展提供无形的支持。

3.2 构建以战略为导向的企业绩效管理指标分解模型

关键绩效指标是管理中“计划—执行—评价”不可分割的一部分，是反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。作为绩效目标的具体表现形式，因其指标库的建立而获得具体的衡量方法、途径和形式，从而为重要目标的实现与否、实现程度提供量化的评价依据。整个企业的绩效目标体系，最后通过关键绩效指标体系来直观地呈现，平衡记分卡最后的实施还是以KPI指标体系为载体，进行结构化的展现，并且对工作所要达成的目标一目了然，为企业、个人的行动提供明确指引。

基于企业的特点，应用平衡记分卡的理念，从财务维度、客户维度、内部运营维度、及学习与发展维度，建立否决类指标概念，构建以战略为导向的企业绩效管理指标分解模型。

4 企业战略下的绩效考核结果应用

绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选取和要素权重的设置来反映企业战略，通过对员工进行有效的激励提升员工的绩效，是实现企业战略与人力资源集约化管理的必由之路。

(1)人力资源集约化管理。以绩效考核为基础，通过对部门、员工绩效考核结果动态、连续和完整的分析，可以发现企业在人力资源集约化管理方面存在的问题。绩效系统和人力资源管控系统通过实时监控和有效评价，可以保证人力资源管理水平不断提升。

(2)制定人力资源规划。制定人力资源规划需要根据企业战略及相关计划，评估企业的人力资源现状，掌握和分析大量人力资源相关信息和资料。绩效管理促进企业发展和员工发展的需要，为人力资源规划提供完备的人力资源发展预测，为人力资源发展目标制定提供可靠的依据。

(3)合理配置人力资源。通过分析长期、连续的绩效考核结果，可以发现员工工作态度、业务能力、性格爱好、知识水平等方面的特点，将这些特点与岗位要求相结合，作为员工岗位变动的依据，真正做到能及对应、事尽其人。以绩效考核结果作为竞争上岗和提拔使用的资格，只有绩效考核结果在一定范围内的人员才能获得此资格。通过绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性。

(4) 薪酬管理。绩效考核与薪酬管理的联动反映已经成为大趋势,绩效是根本，薪酬是手段，改善是目的。绩效考核有利于将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中，这不仅有利于从薪酬制度上向优秀员工倾斜，还有利于强化结果导向的企业文化；有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构；有利于简化薪酬方案的设计过程。

(5) 培训与开发。对绩效考核结果分析、总结和归纳，找出考核成绩不好的原因，对产生不良绩效的原因进行再分析，找出员工、部门和公司在哪些方面还有差距，针对这些差距提出培训需求。结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为组织源源不断输送所需各种类型人才，为提升个人绩效和企业绩效奠定必要的基础，实现组织发展与员工职业生涯发展的双赢。

(6)职业生涯管理。员工可以根据绩效考核结果，进行自我分析，找到自身的优缺点，并根据此制定出一套适合自身发展的职业生涯规划。通过绩效考核的导向和牵引作用，强化对公司战略的认同，通过把员工个人职业生涯发展规划纳入公司目标体系，使员工个人职业生涯在公司内和谐、有序地发展。

(7)劳动关系管理。绩效管理下的劳动关系管理，更加注重管理者与员工之间的双向沟通关系，组织绩效、部门绩效、个人绩效的层层分解和彼此制约关系，形成了绩效利益链，使得劳动关系管理建立在更加和谐的基础之上，有利于造就合作型的劳动关系。

5 结语

基于战略的绩效管理强调绩效管理与企业战略的关系，以企业战略为导向，强调企业战略的分解，重视实现绩效目标的过程管理。因此，战略性绩效管理在现代企业管理中发挥着重要作用。任何管理实践都不是一蹴而就的，战略绩效管理与三级关键绩效指标构建过程中，一定要秉承“稳中求进”的原则，先理念导入，在各方面逐渐完善和规范的情况下，再逐渐导入实施，通过战略绩效管理体系的深入应用与持续改进，必将促进企业战略目标的实现。

[1] 刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社,2006.

[2] 秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2005.

[3] 赵俏资.供电企业绩效管理的构建与实施[J].华东电力,2006.

[4] 张建国,徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社.