对企业并购后财务资源整合的研究

王振铎

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败，也影响着企业的长远发展。然而，国有企业并购案例众多，但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中，以加快整合步伐，提高整合效果。整合过程中只有坚持统筹兼顾的工作原则，并购才能达到实至名归的效果。

一、国有企业财务资源整合的内容

（一）财务管理目标的整合

财务管理的目标决定着财务管理的根本方向，是企业财务管理工作的出发点。企业财务体系的构建以及各财务方案的选择与决策均要围绕其财务管理目标进行。处在不同的市场环境以及不同的发展阶段，企业财务管理目标也会有很大的差异。在并购前，企业会有不同的财务管理目标。因此，在实施并购后，首先要确定统一的财务管理目标。财务管理目标必须结合集团企业的整体利益，以最大程度地服务于集团企业，充分发挥财务协同作用。通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下开展生产运营活动，有助于财务运营的一体化，有助于树立科学的理财观。

（二）财务组织机构和职能的整合

由于并购企业的经营理念和管理方式不同，其财务组织机构也各具特色。为了使兼并企业能够迅速进入到正常的生产经营状态中，企业并购完成后应立即调整建立新的财务组织机构。并购后期，企业必须根据具体的生产经营状况，围绕财务目标，科学地设立财务组织机构，并恰当的赋予每个岗位的职责，以便企业借助一定的组织结构来发挥财务职能，并通过这些职能来完成任务，谋求终极目标的实现。

（三）财务管理制度的整合

财务管理制度是企业在结合自身具体经营状况的基础上，为规范企业日常财务行为、促进企业经营业务的发展和提高企业的经营绩效，针对财务管理、财务工作而制定的企业制度。财务管理制度的整合应当从并购后的企业群体角度出发，围绕集团利益和目标进行。

（四）会计核算体系的整合

并购行为的发生，使得原本不存在任何关系的并购方与被并购方之间建立起了资产纽带关系。为了便于集团公司了解下属企业的财务状况，其下属企业必须统一会计核算口径和凭证管理等。不论采取何种方式并购，并购企业若要对被并购企业实施财务控制与监督，则账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、财务报表的编制方法等都必须统一。

（五）资产的整合

资产整合是指在并购完成后，以并购方为主体，结合其不同的特点，对并购双方企业范围内的资产，进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动等优化组合活动，从而提高资产的利用率。在资产整合的过程中，应遵循成本效益原则和整体协同原则，针对不同资产类型采取不同的整合方式。资产整合是国有企业财务资源整合的重点。

二、国有企业财务资源整合的模式

（一）移植模式

当并购方正处于高级的发展阶段，而被并购方处于较低级的发展阶段时，国企财务资源整合过程中可以采取移植模式。移植模式是指将并购企业优秀的财务制度体系在新企业中全面推广，在一定范围内把并购方的财务制度体系强制注入到被并购企业中，形成与并购方一致的财务制度体系。这种模式能够一方面可以改善被并购企业的财务控制状况，一方面可以推进财务资源整合的步伐。但是由于被并购企业所处的发展阶段以及环境与并购企业不同，并购企业的财务制度体系并不一定适合于并购后形成的新企业群体。因此，移植模式有一定的局限性。集团企业应根据被并购企业的具体发展情况选择该整合模式进行财务资源整合。

（二）隔离模式

若并购完成后，并购方与被并购方仍是两个相对独立的企业，且都处于高级发展阶段，其管理制度非常完善、市场稳定，则财务资源整合应采取隔离模式。这是因为，经过不断的修改、完善，并购企业与被并购企业均培育出了最适合各自发展的财务制度体系。此时，若用一种财务制度管理体系替代另一种财务制度体系，将使被替代企业遭遇一次影响重大的改革。因此，在这种情形下，财务资源整合应采取隔离模式，以便企业双方均能在并购后迅速投入到生产运营工作中。由于变革内容较少，这种整合模式的优点是整个整合过程会比较顺利，不会遇到太多的阻碍。但由于实行“一企两制”，采取隔离整合模式对并购企业的管理能力提出了更高的要求，具有较大的风险性。

（三）融合模式

若并购方与被并购方处于势均力敌的地位，简单地将一方的财务制度体系强加入另一方，势必会严重影响并购整合的效果。此外，移植模式的局限性也驱使财务资源整合应另谋方法。融合模式是在综合考虑集团利益的前提下，通过对并购双方企业的财务制度体系进行科学、系统、客观、公正的评估，根据评估结果，对双方精华的部分进行整合，从而建立一套新的财务制度体系。这种新的财务制度体系更有利于并购后新企业的管理与发展。由于融合模式能够兼顾并购前企业双方的财务制度体系，在一定程度上能够减缓员工的不适感，因而采用融合模式进行财务资源整合可以减少整合过程中可能遇到的阻力，有利于整合目标的实现。但这种模式一旦使用不当，将会加大整合风险，增加国有企业整合的成本，从而影响整合效果。

三、国有企业在财务资源整合过程中应注意的问题

（一）建立良好的法人治理结构

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。在现代企业制度下，并购方与被并购方的关系是资产纽带关系，并购方通过对被并购方实施财务控制以确保被并购企业按其意愿行事。并购后形成的集团企业必须建立合理的法人治理结构，以加强对被并购企业的控制能力，防范被并购企业损害集团企业的利益。规模较大的企业集团，可以在总部设置一个财务管理部门和一个对子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，也可以根据集团企业的财务分布整体情况，选择组建财务公司。财务公司作为集团企业的下属非银行金融机构，可以充分发挥集团内部融资功能，同时对外融资，减少财务费用，满足集团企业对资金的需求。

（二）监管财务资源整合全过程

由于财务资源整合工作比较繁重，国有企业在并购过程中必须对财务整合全过程做好监管工作，促使财务整合顺利进行。进行财务资源整合前，并购方必须对被并购企业财务状况进行详细的审查，审查内容包括财务报表、资产科目、负债情况等。

（三）评价财务资源整合绩效

企业在实施财务整合策略后，需要有一套综合、全面、科学的标准评价财务整合政策是否合理、整合效果如何以及是否完成了整合目标等。为了得到客观准确的评价结果，并购企业首先必须考虑如何将企业并购交易本身的绩效与企业并购后财务整合绩效区分开来。这是绩效评价的重点，也是难点。只有合理选取指标，财务资源整合效果才能得到有效的评价。