对连锁企业的供应链管理研究

2012-07-17北京理工大学人文与社会科学学院苏小惠

中国商论 2012年4期

北京理工大学人文与社会科学学院苏小惠

1 供应链的内涵及对企业的管理创新

供应链的概念最初是由扩大的生产(Extended production)演化而来的，主要指对企业生产活动的环节进行延伸。企业将供应商的活动当成是生产活动的环节而加以协调和控制，这就是生产向前延伸；企业将产品的销售和服务纳入生产活动的环节，这就是生产向后延伸。因此，所谓的供应链就是指由原材料供应商、产品制造商、产品批发商、产品零售商、终端用户共同组成的价值增值链。但其中最重要的含义是指用户的需求，即在用户需求的基础上展开的一条生产链条。

简单的说，供应链管理是指对整个供应链条的管理，即从原材料等供应商开始一直到终端用户的这样一种物流管理模式，包括对供应链的各参与方的信息流、物流、资金流等进行统一计划、统一协调、统一控制，实现各参与方之间的伙伴关系，最终达到整个供应链的总成本最小，实现链条系统整体的效率最优。

源于物流管理的供应链管理，在被连锁企业应用之后，实现了连锁企业内部管理的巨大变革，使得连锁企业的管理模式焕然一新。

1.1 企业从追求单赢到追求多赢的思想转变

在供应链管理的思想出现之前，大多数的企业都在追逐着自己的单赢，为了实现自己的利润，会选择尽可能的将成本转嫁给自己的上下游企业，对于整条供应链来说，总的物流成本并没有降低。以牺牲商业伙伴的利益来实现自身的利益并不可取，结果不是产品的竞争力提升，而是整个链条企业的互相斗争。但是在实行供应链管理之后，整个供应链条上的企业共同协作，一起努力降低整个供应链的物流成本及提升产品的质量。这种追求共同利益的管理原则，使整个供应链企业能够作为一体来参与市场竞争，并获得持续的共同利益。

1.2 企业从生产者管理向消费者管理的行为转变

在以往的企业管理实践中，上下游企业之间各自为政，信息流的传递方式为从上游企业向下游企业再向消费者的依次传递，而且在这种信息传递中，经常出现信息中断，各个企业根据自己所处的环境来进行决策。但是在供应链管理的思想出现以后，信息流的传递方式发生了根本的变化，变成了以信息由消费者向下游企业再向上游企业的传递为主体的双向信息流动，并且供应链条上的企业变成了完全的利益共同体，并保持间断的信息互动，由此得到了企业竞争所必须的重要信息资源，包括消费者的偏好、顾客的购买行为、顾客的意见等等，最终实现了企业从生产者管理向消费者管理的行为转变。

1.3 上下游企业间由交易管理到关系管理的行为转变

传统的上下游企业之间的关系是作为交易对手，这种情况下，难免会存在因信息不对称而故意损坏对方利益，保护自己利益的情况，并且交易对手之间都要花费很多的精力去调查对手方以防范风险，这些都浪费了大量的资源。在供应链管理出现之后，供应链上的成员企业作为利益的共同体，实现了交易信息的内部化，各成员企业更像是一个大企业的各个部门，交易成本压缩到了最小，相应的收益放大到最大。

1.4 上下游企业间库存管理到信息管理的行为转变

传统的上下游企业对待库存的态度一向非常矛盾。针对热销的商品来说，下游企业希望能够经销，上游企业会采取囤积库存甚至干脆自己开设专卖渠道，以便获得最大的收益，这时候上游企业对下游企业形成一种拉力。但是当产品滞销的时候，下游企业更希望代销而不是经销，因为如果经销要面临商品卖不出去的风险，这时候上游企业会采取各种促销形式，希望下游企业能够一次性尽量多的采购商品，这时候上游企业对下游企业形成的是一种推力。而这中间最核心的问题还是上下游企业之间难以解决的利益矛盾。在供应链管理出现之后，企业之间会相互配合，实现信息代替库存的形式，上游企业可以实现按需生产。下游企业根据自己对市场的了解向上游企业订货，上游企业根据下游企业的需要来生产，这样就节约了大量的协调成本，并且降低了整个供应链条的库存。这种模式的转变给供应链条上的各个企业都带来了巨大的好处。

2 供应链管理对提升连锁企业竞争力的作用

供应链管理对提升连锁企业竞争力有着巨大的作用，著名学者迈克尔•波特曾提出，企业有三种基本的竞争战略，包括有差异化战略、成本优先战略、集聚战略。而集聚战略又是差异化战略和成本优先战略在细分市场中的应用，以差异化战略和成本优先战略为基础。而实行供应链管理非常有利于连锁企业实行差异化战略和成本优先战略。

2.1 实施供应链管理可以有效降低连锁企业的经营成本，并可以有效实施总成本优先战略

零售企业中连锁企业很多，如各个大型超市往往都是连锁企业，并且经常提出“低价”、“平价”的口号，这也意味着成本对于这些连锁企业来说，至关重要。实行供应链管理可以明显降低成本。原因包括以下几点。

(1)实行供应链管理可以有效降低物流费用。首先，当采用供应链管理之后，上下游企业之间的信息交流变得通畅起来，不会再像以前一样生产和采购的数量要靠自己来主观判断，而是根据供应链企业之间的电子数据交换，进行销售、配送、库存、生产等一条供应链上的信息共享，这样供应链条上的企业成员就可以随时准确地掌握整个链条上产品的生产、销售、配送等等情况，减少不确定的库存量，大大节省库存成本。其次，供应链条上的企业成员共同协作，使得物流的配送都能够按照一定程度来自动调节，会大大提高物流的配送效率。最后，通过供应链管理还可以减少企业自建配送中心的数量，减少供应链上不同企业间配送中心的重复建设，节省供应链条上企业的建设资金。

(2)实行供应链管理可以有效降低交易费用。在传统的上下游企业之间的关系中，各方作为交易对手，必须要倾注较多的精力来协商、谈判、调查、签约等等，每一笔生意都要这样重复下去，交易成本很大。实行供应链管理之后，企业之间更倾向于长期合作，各方之间的关系比较稳固，合作也比较成熟，结果就是大大减少了谈判和调查、履约的费用等等。尤其是在连锁企业，供应商有成百上千家，交易费用的降低就表现得尤为突出。

2.2 实施供应链管理有利于连锁企业实施商品差别化竞争战略

差别化竞争战略就是提供与其他厂家或企业不同的产品和服务，以便提升自己的议价能力。供应链管理有助于企业实行商品差别化战略，主要表现在以下几个方面。

(1)由于连锁企业往往进行的是零售服务，而且供应链管理要求信息自下而上地传递，这样顾客的需求就容易通过供应链反映到供应链上的核心企业，并通过供应链进行信息的各方传导和控制，最终提供给消费者满意的产品，尤其是能够及时反映消费者的变化，及时提供不一样的产品。

(2)在企业提供给客户不一样的产品之后，通过供应链的自下而上的信息传递，供应链企业作为一体又能够满足这些产品不脱销不断档。快速反应的机制、不间断提供产品，本身就是企业差异化和竞争力的所在。

3 案例分析——沃尔玛实施供应链管理的成功实践

沃尔玛作为世界上最大的连锁企业，连年保持世界500强的第一名。而沃尔玛的核心竞争力之一就是充分利用了供应链管理的优势。

3.1 沃尔玛严格实施供应链管理原则的“以客户为中心，实施信息自下而上的传递”

沃尔玛的企业目标就是“让客户满意”，而且沃尔玛每周都会对客户的期望进行调查和收集，并且及时根据客户的需求将产品信息传递给上游企业，并随时准备更换商品、随时营造新的购物环境。在和上游企业的关系处理当中，沃尔玛坚定地站在了客户的一边，成为了顾客的真实代言人，负责为客户讨价还价，不断满足客户的各种需求。

3.2 沃尔玛严格实施供应链管理原则的“供应链条企业上的伙伴关系”

虽然沃尔玛作为客户的代言人激烈地和供应商讨价还价，但这并不影响其与各供应商间的合作伙伴关系。沃尔玛将计算机联网到供应商那里，及时地和供应商传递消费者的意见，并帮助供应商完善和改进产品。另外，对于一些重要的供货商，沃尔玛会在店里为其安排一些空间，帮助其展示产品。通过和供应商的真诚合作，共建利益共享机制，将互相的利益紧紧绑在了一起。

3.3 沃尔玛拥有方便供应链管理的信息技术

信息共享是供应链管理的一个基础，为了进行有效的供应链信息传递，沃尔玛不惜重金，不断地完善其信息技术系统，并且由休斯公司帮助其发射了一颗专用卫星，以便实现全球联网。这样，沃尔玛可以在1个小时内就对全球的所有连锁店的商品和库存进行盘点。尤其是沃尔玛使用的电子交换系统，建立了自动订货系统，可以实现随时根据库存自动订货。大大提升了沃尔玛使用供应链的效率。

3.4 沃尔玛建立了高效的物流配送系统

供应链管理的顺畅执行，需要一套先进、高效的物流配送系统。沃尔玛在实现信息自下而上传递之后，将信息汇总，总部统一订货、全球几十个物流配送中心专门为其连锁门店提供配送服务。其响应时间仅仅需要48个小时，但是同行业先进的零售商的响应时间都需要120个小时；与此同时沃尔玛的货物运输成本也比同行业低一到二个百分点。高效的物流配送系统使得沃尔玛的供应链管理更趋完美。

4 对我国连锁企业实施供应链管理的措施建议

根据上文的分析，本文提出如下的策略建议，希望能为我国的连锁企业提升竞争力提供一些思路。

4.1 引入供应链管理的先进模式

面对国外连锁企业的强力攻势，国内连锁企业在感受到压力的同时，应该同时学习其优秀的管理经验，即供应链管理。这包括从企业战略思维由单赢到多赢的转变、包括和上下游企业之间的伙伴关系、包括构建信息传递系统、包括以顾客为导向等等。其次要在实践上深刻执行供应链管理的内涵，尽量满足供应链管理所需要的各类前提条件，改变企业的执行观念、引入供应链管理的人才等等。