基于SWOT法对宝宝乐食品的营销策略优化

2012-07-14浙江财经学院申屠冰

中国商论 2012年34期

浙江财经学院申屠冰

本省某儿童食品公司，所生产的宝宝乐儿童食品在本省及周边区域有着较大的影响力，其产品在本区域内也被认可，但是随着外省及外国的同类产品不断的占领本地市场，产品的市场份额在渐渐的减少。该公司的高层在意识到这个问题后，决定从公司自身出发，找出关键点，及时拿出应对市场的办法。笔者在对其公司做出细致的调查后，应用SWOT分析法找出其自身的优劣势，为其指出外围市场的对其发展的威胁程度等，为该公司的后续发展壮大，占领市场提出中肯的意见和建议。

1 SWOT分析法

SWOT分析法即为态势分析法，由美国管理学教授于上世纪七十年代末提出并给予发展的。其中，S即为strength (优势)， W即为weakness (弱势)， O即为opportunity (机会)，T即为threat (威胁)，深层次的划分，将S和W归为内部因素，O、T归为外部因素。

态势分析，就是对于调查内容相关联的周边因素全面的给予考虑，并将所有因素给与分类划分，形成几大类包括研究对象的自身优势、劣势、研究对象的周边机会和威胁等四类因素。将所得到的分类结果一一列举，并按照矩阵组合的形式进行有序的排列，再采用系统分析的方法，将几类因素进行比较并一并分析，将分析结果进行对比筛选，并形成结论。得出的结论就是对研究对象进行决策性指导的结论和意见。此种分析方法，其优势在于可以将研究对象进行较全面的、较系统的、准确定位的进行分析，这样得出的结果用来制定后续的计划、用来指导工作，形成战略，就避免了决策的盲目性。

SWOT分析法最初被用来对企业资源与能力的调查，以及用来分析企业的优越性情况，另外在对其环境进行分析时，可以一并得到其外围的困难及其困难程度。该方法的优点在于找出自身优势，并可以进行发扬，加以扩大。进行优劣评价后既可以制定企业后续的目标体系，为企业正确定位，为企业在行业内具备强烈的竞争力出谋划策。

2 宝宝乐儿童食品的SWOT分析

2.1 A儿童食品公司的优势对比情况

2.1.1 国有企业的基础，经营状况较好

A儿童食品公司是本省最大的儿童食品的生产企业，是本省原国有食品厂的分厂，后完全生产儿童食品，所生产的宝宝乐系列食品在省内有较高声誉，并已经在本省设有六家分厂。资金雄厚，销售机构分销网点都已经有较完整的规模。年销售额逾1000万元，其儿童食品产销量在本省占领着全国同类产品的主导地位。2010年宝宝乐食品在本省的销售额达到1100万元，虽然由于客观原因，近一两年，年销售额有所下降，但是还是相对的较稳定，公司的营销环节运营良好。

2.1.2 引进先进的市场设备，产品质量有保障

A公司近几年对厂房，生产设备等基本生产资料都进行了较大规模的投入，生产设备也达到了世界先进水平，厂房采取了较为先进的封闭的结构形式，减少了污染的可能性，厂内使用的设备，由计算机统一管理，避免了人为的误操作。A公司已获得ISO9001国际质量管理体系认证和国际和食品HACCP(危害分析和关键控制点)质量控制体系认证。

2.1.3 营销体系完整

A公司在省级城市有270名员工，在周边的二级城市有六家分厂，已建成完整的本省网络以及覆盖东三省、华北区域的区域性销售体系，其产品在省内一二级城市的儿童食品中占据了很大的市场份额。

2.2 A公司的劣势评估

2.2.1 公司低层次销售渠道的管理问题

近几年虽然销售的网络在逐渐扩大，但是在低层次销售网络中暴露的问题是不可忽视的。其一，在区域销售上，存在着较为严重的冲货情况，造成较多混乱情况出现，说明在销售网络扩张的同时，没能做好销售网络的管理工作；其二，公司没有建立起来行之有效的管理体系，原有的奖惩体系及制度不适应现在的实际情况；其三，低层次销售渠道人员没有接受正规的训练，存在无法完成基本的销售技巧的问题及服务态度较差的情况。

2.2.2 销售渠道和网络的单一性

该公司已经完成了本区域的市场夯实环节，而且随着人民生活水平的提高儿童食品市场已经被大家所接受并且在走进成熟阶段。面对良好的大环境，A公司没有完成销售渠道和网络的转型。虽然A公司做出过一些微调，但收效甚微，无法改变销售环节与儿童食品销售环节不适应的现状，进而影响了企业的转型发展。

2.2.3 产品种类过于单一，无较强的针对性

该公司在进入儿童食品行业以来，一直都是在主打几个拳头产品，虽然销量较好，但是面对渐渐饱和的儿童食品市场，显得束手无策。而除了这几种产品外，近几年几乎没有新的产品上市，且对于营养类、功能类等较为新兴的儿童食品种类该公司的生产完全没有涉及。特别是对于不同年龄段的儿童，没有针对性的产品。

2.3 A公司的机会分析和判断

2.3.1 市场需求巨大

我国每年的新生儿约为1700万，而这个数量就是几年后的儿童数量，从这个数据即可看到不可低估的市场。据统计，全国儿童食品的市场需求量约为300万吨，达到了今天市场销量总量的60倍，而且由于新生代家长对儿童食品的重视，还在以每年20%的速度递增。

2.3.2 地处省会城市、为营销网络的中心

在中国经济高速发展的今天，对于生产企业占据一个理想的地理位置是重要的。A公司在卫星城相继设立分厂，为节省劳动力成本、运输成本、和原料成本做出了较大的贡献。这几个分厂也是产品集中销售的二级网络节点。从这几个地方，二次放射到周边城市，形成了较好的销售网络。

2.3.3 儿童食品的质量问题频频亮红灯对宝宝乐的冲击

近年来，国内儿童食品遇到“质量门”，“添加剂门”等负面消息的冲击，市场一度对儿童食品失去信心，而且造成国外儿童食品的大量涌入，且价格一路飙涨。而面对洋品牌的追击，宝宝乐却不敢在价格上一路跟进。

2.3.4 家长对儿童食品的要求提高

随着新一代家长知识水平的提高，家长对于儿童食品的重视达到一个新的高度，从注重营养，到注重发育，到注重功能。家长们不再满足于孩子吃得好，吃得香，还要从发育和安全等多个角度来挑选儿童食品，而且价格不再是影响消费的主要因素了。

2.4 A公司的外围环境威胁分析

2.4.1 同类企业的竞争威胁

目前国内儿童食品市场的竞争可谓惨烈，除去洋品牌的优势不谈，国内多家儿童食品厂都在刻意的不惜重金的树立自己的品牌，而且在广告效应下，也渐渐成为了有力的竞争者。宝宝乐的一部分市场已经被其他国内外其他儿童食品企业所取替。

2.4.2 存在大量的准生产厂家

由于儿童食品介于婴幼儿食品和少年食品之间，此类产品空间跨越度大，市场占有的时间段长，相应的利润空间也显而易见。所以面对这么大的市场，很多食品生产商都在跃跃欲试，新加入者也是越来越多。加之全球很多大型的儿童食品企业已经先后进入中国，无形中为宝宝乐的市场带来了更大的阻力。

2.4.3 购买者和购货商的议价能力的提高

所谓购买者，除了顾客，还有所有的供货渠道，也就是直接购买者和间接购买者。现在对于销售环节是渠道作用最重要，终端作用也不可忽视。很多终端由于其巨大的发散能力造成对于产品销售的区域垄断地位，所以具备价格上的优势。而从反方向看，原料供应商现在不再死守一家生产企业，原料供应商和生产企业不再有简单的单向联系的关系。任何一家生产企业不再是供应商的重要客户，原料供应商游客更多的选择，而且一些大的供应商还会直接决定原料的价格。

3 宝宝乐儿童食品在营销环节出现问题的分析

3.1 产品价格的问题

由于A公司的生产成本较一些小规模的企业高，设备又是国际领先的，所以生产成本较高，相应的价格也比同类产品高。宝宝乐系列产品的档次分类不清晰，没有高中低的明显价格区别，无法迎合不同层次的消费群体。

3.2 营销管理问题

3.2.1 营业推广问题

营业推广活动包括广告营销推广和促销活动推广，A公司的产品推广工作还存在很大提升的空间。广告的途径和形式都显得单调，无法较长时间的吸引消费者。没有按照销售季节进行必要的促销活动。

3.2.2 销售人员管理问题

经过调研发现A公司的部门之间存在较严重的不合拍现象，例如工作内容联系较多的销售部与市场部没有对市场的情况及时的做出有效地沟通和协调。对于基层的销售人员公司没有对其进行科学有效的管理；虽然公司有组织架构，但是却没有相应的组织管理体系，架构变得无意义，基层销售人员也没办法有序的开展工作。

3.2.3 公共关系处理的弱点

A公司根本没有一个对待危机的处理预案，危机感很弱，在国内相继出现“质量门”，“添加剂门”等负面消息后，A公司没有任何的反应，没有出面澄清自己产品的质量情况，使得自己的产品无辜受牵连。等到意识到已经影响销售时，已经产生较为严重的后续问题。

4 宝宝乐儿童食品的营销策略优化

笔者根据SWOT分析法，针对A公司的特点，为A公司做出四种未来发展的战略，即增长性战略、产品多元化战略、扭转性战略以及防御性战略。

4.1 增长性战略

要利用A公司所处的得天独厚的地理位置以及省会城市的交通便利，扩大市场影响力、提高产品的销量，发挥产品的既有特点和优势，对产品的定位进行调整，针对不同层次的消费群体，进行产品生产，来迎合消费。大力宣传本企业的产品的可靠度，以老字号、老品牌来吸引消费者，抢占一部分由于质量原因被其他品牌放弃的市场。

4.2 产品多元化战略

由于宝宝乐的影响力还没有达到全国知名，所以要立足本地，按照本地儿童的饮食习惯来进行产品生产，并逐步向周边省份区域扩张，进而完成产品的多样化发展。同时要形成部分产品的垄断优势，确保在本地区的龙头地位，避免实力上的相对下降。另外，要对儿童食品的周边食品进行开发，形成产品集群，只有这样才能对市场有控制力。